Kri­sen­ma­nage­ment für Unter­neh­men

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Unternehmensberatung Deilmann Zeugnis Top Digital Visionär

Erfolg­reich die Unter­neh­mens­krise meis­tern.

Kri­sen ent­ste­hen – wich­tig ist, wie Sie der Krise begeg­nen. Für große und kleine Unter­neh­men, Start-Ups und pro­spe­rie­ren­dem Mit­tel­ständ­ler. Jede Kon­takt­auf­nahme wird abso­lut ver­trau­lich behan­delt!
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BC Deil­mann » Kri­sen­ma­nage­ment im Mit­tel­stand

Axel Deil­mann im Inter­view mit Julia Sobain­sky von Pro Cha­risma

Was ist nach Ihrer Erfah­rung der rich­tige Zeit­punkt für einen Unter­neh­mer, um zu Ihnen zu kom­men und Hilfe bei sei­nem Kri­sen­ma­nage­ment in Anspruch zu neh­men, bezie­hungs­weise sich von Ihnen bera­ten zu las­sen?

Wir sagen in die­ser Situa­tion: je frü­her desto bes­ser! Je frü­her wir uns einen Ein­druck von der Unter­neh­mens­krise und damit von all dem machen kön­nen, was in dem Unter­neh­men nicht funk­tio­niert, desto eher kön­nen wir die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen tref­fen und auch Hil­fe­stel­lun­gen leis­ten. Je frü­her der Unter­neh­mer kommt, desto höher ist auch der eigene Hand­lungs­spiel­raum zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung. Je wei­ter die Unter­neh­mens­krise fort­ge­schrit­ten ist, mög­li­cher­weise bis zur Liqui­di­täts­krise fort­ge­schrit­ten ist, desto gerin­ger wird der eigene Hand­lungs­spiel­raum aber der Hand­lungs­zwang nimmt immer wei­ter zu.

Mer­ken die Unter­neh­mer denn immer selbst genau, dass sie in einer Unter­neh­mens­krise ste­cken oder dar­auf zu steu­ern oder wie ist da Ihre Erfah­rung? Was sind deren größte Pro­bleme?

Es gibt sicher Unter­neh­mer, die das sel­ber mer­ken. Es gibt aber auch viele Unter­neh­men, gerade die klei­nen und mitt­le­ren Unter­neh­men, die mer­ken es nicht. Diese Unter­neh­men schauen sich nicht regel­mä­ßig ihre Zah­len an, berei­ten sie nicht auf und ver­drän­gen das Pro­blem. Es kommt sicher­lich in vie­len Fäl­len dazu, dass der Unter­neh­mer eine gewisse Scham hat, Drit­ten gegen­über zu geste­hen, dass irgend­was nicht rund läuft.

Oft­mals ist es so, dass die Unter­neh­men zu uns kom­men, wenn es bereits sehr spät ist, das heißt, sie haben oft gar nicht auf die Markt­ver­än­de­run­gen reagiert und haben ein­fach die Zeit ver­strei­chen las­sen in der Hoff­nung, dass es bes­ser wird. Das ist jedoch sel­ten die Lösung. Es gibt Unter­neh­men, die kom­men auch erst spät zu uns, weil sie eben diese besagte Scham haben oder weil sie viel­leicht eigene Mit­tel ver­sucht haben oder auch Sub­stanz noch aus guten Zei­ten hat­ten, die zunächst auf­ge­zehrt wurde und dann hoffte man, dass damit die Lösung ein­her­geht. Die Gründe sind sehr man­nig­fal­tig. Ich sage den Unter­neh­mern immer: “Kommt so früh wie mög­lich, dann ist die Mög­lich­keit, dass wir hel­fen kön­nen, gege­ben”.

Es hat also ein­fach kei­nen Sinn zu sagen: “Naja, viel­leicht schaffe ich es ja noch ein Jahr oder so.”?

Genau. Die Unter­neh­men haben in der Regel ein ganz gutes Ver­hält­nis zum Steu­er­be­ra­ter. Der Steu­er­be­ra­ter macht aber in den meis­ten Fäl­len ledig­lich die Buch­hal­tung und den Jah­res­ab­schluss. Er berät wenig zur wirt­schaft­li­chen Aus­rich­tung des Unter­neh­mens, zu Pro­dukt­ent­wick­lun­gen, zu sich ver­än­dern­den Märk­ten oder wenn ein Preis­ver­fall am Markt ein­tritt, weil Märkte gesät­tigt sind. Das sind alles The­men, die bespricht der Steu­er­be­ra­ter nicht. Das sind auch gar nicht seine Auf­ga­ben.

Die Gründe, die zu einer Unter­neh­mens­krise füh­ren, kön­nen durch­aus man­nig­fal­tig sein, des­we­gen ist die Schwere einer Krise auch so unter­schied­lich. Wir stel­len stets fest, dass Unter­neh­men, die ihre Zah­len regel­mä­ßig kon­trol­lie­ren, also auch im Sinne eines Con­trol­lings betrach­ten, durch die­ses “Früh­warn­sys­tem” recht­zei­tig erken­nen, dass externe Unter­stüt­zung not­wen­dig ist. Unter­neh­men, die das alles nicht haben, weil sie es viel­leicht auch als läs­tige Büro­kra­tie ver­ste­hen, kom­men in der Regel erst sehr spät zu uns. Manch­mal ist es dann schon fast zu spät.

Wie lange brau­chen Sie in so einem Fall, bis Sie sich einen Über­blick zur Unter­neh­mens­krise ver­schafft haben?

Das ist natür­lich von Unter­neh­men zu Unter­neh­men unter­schied­lich. Nicht nur auf­grund der Unter­neh­mens­grö­ßen, son­dern weil jede Krise unter­schied­li­che Ursa­chen hat. In den ers­ten vier bis fünf Tagen ver­schaf­fen wir uns einen Über­blick über die Zah­len, Daten und Fak­ten. Danach kön­nen wir das Aus­maß der Krise abschät­zen, wel­ches auf das Unter­neh­men zukommt.

Wenn wir unsere Ana­lyse durch­ge­führt haben, ist das zunächst nicht mehr als eine Bestands­auf­nahme. Die Ana­lyse ist uner­läss­lich, um über­haupt abschät­zen zu kön­nen, in wel­chem Umfang externe Unter­stüt­zung benö­tigt wird. Es ist auch nicht zwangs­läu­fig so, dass man externe Unter­stüt­zung benö­tigt. Aber nach der Ana­lyse wis­sen wir, in wel­chem Umfang das Unter­neh­men externe Hilfe zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung benö­tigt, für wel­che Zeit­spanne sie benö­tigt wird und in wel­cher fach­li­chen und finanz­wirt­schaft­li­chen Sicht Hilfe von extern not­wen­dig ist. Das kön­nen wir nach einer Woche sagen.

Je bes­ser die uns über­ge­be­nen Zah­len auf­be­rei­tet sind, desto schnel­ler kön­nen wir uns einen Über­blick ver­schaf­fen. Wenn die Zah­len schlech­ter auf­be­rei­tet sind, braucht es etwas län­ger. Die eigent­li­che Arbeit, also die Bewäl­ti­gung der Krise, kommt erst im Nach­gang.

Wenn ein Unter­neh­men wirk­lich in Schwie­rig­kei­ten ist und würde Sie anru­fen, ist dann ein Erst­ge­spräch umsonst?

Nicht umsonst im Sinne von ver­ge­bens oder zweck­los. Aber es ist für den Unter­neh­mer kos­ten­frei. Das fin­den wir ein Gebot der Fair­ness, dass wir sagen, das erste Gespräch ist erst ein­mal kos­ten­frei. Wich­tig ist ein­fach, dass der Unter­neh­mer offen, ehr­lich und wirk­lich trans­pa­rent ist.

Wir hat­ten auch Fälle, in denen die Unter­neh­mer sich selbst gegen­über nicht ehr­lich waren und uns dann die Fak­ten natür­lich auch nicht so offen trans­pa­rent über­mit­tel­ten. Wenn wir fal­sche oder unzu­läng­li­che Infor­ma­tio­nen bekom­men, gelan­gen wir auch zu fal­schen Erkennt­nis­sen. Das macht die Situa­tion nicht bes­ser und je wei­ter die Krise fort­ge­schrit­ten ist, desto mehr ist der Hand­lungs­zwang gege­ben.

Dann lau­fen wir gegen die Zeit. Des­we­gen ist Offen­heit, Ehr­lich­keit und Trans­pa­renz ganz wich­tig. Der Unter­neh­mer kann dar­auf ver­trauen, dass die Infor­ma­tio­nen, die er uns über­gibt selbst­ver­ständ­lich ver­trau­lich behan­delt wer­den. Aber wir brau­chen diese Infor­ma­tio­nen, um uns einen Über­blick ver­schaf­fen zu kön­nen.

Haben Sie ein Bei­spiel, an dem Sie uns das viel­leicht ver­deut­li­chen kön­nen?

Ich erin­nere mich an ein grö­ße­res Pro­jekt, wel­ches wir über einige Monate beglei­tet haben: Ein Unter­neh­mer aus dem Rei­se­ver­kehrs­we­sen hat uns auch erst sehr spät ange­ru­fen. Das Unter­neh­men stand schon kurz vor der Liqui­di­täts­krise.

Das erste Gespräch fand statt, auch mit dem ent­schei­den­den Füh­rungs­team, aber man gab uns auf­be­rei­tete Zah­len. Diese haben wir uns ange­se­hen und gesagt: “Es ist in der Tat nicht gerade rosig, aber es ist noch nicht End­sta­tion.” Dann habe ich gesagt, ich hätte diese Zah­len gerne auch durch Gewinn-Ver­­lus­t­­rech­­nung und Bilanz belegt. Dabei stell­ten wir fest, dass die Zah­len, die uns in Form von Excel-Tabel­­len zur Ver­fü­gung gestellt wur­den, mit denen aus der Bilanz sowie der Gewinn- und Ver­lust­rech­nung nicht über­ein­stimm­ten.

Ich rief den Unter­neh­mer an und sagte, ich ginge davon aus, dass die vom Steu­er­be­ra­ter auf­be­rei­te­ten Zah­len die rich­ti­gen sind und dass diese Dimen­sion deut­lich schwer­wie­gen­der ist. Der Hand­lungs­zwang, sich ver­än­dern zu müs­sen und auf Dritte zuge­hen zu müs­sen, war schon wei­ter fort­ge­schrit­ten als der Unter­neh­mer sich sel­ber ein­ge­stan­den hat.

Wir haben dann auch sehr offene und ehr­li­che Worte gespro­chen und dem Unter­neh­mer klar­ge­macht, dass eine offene und ver­trau­ens­volle Zusam­men­ar­beit so nicht funk­tio­niert. Auch unsere Zeit ist kost­bar und diese Kos­ten wol­len wir für ihn opti­mie­ren. Wenn wir erst einen oder zwei Tage in die fal­sche Rich­tung lau­fen, kos­tet ihn das trotz­dem Geld, das er eigent­lich gar nicht hat.

Was den­ken Sie, warum jemand so etwas macht?

In dem Fall war es tat­säch­lich so, dass er hoffte, wir wür­den es nicht bemer­ken. Und wenn wir das nicht mer­ken, dann ist es viel­leicht doch nicht so gra­vie­rend.

Wir haben die­ses Unter­neh­men ein drei­vier­tel Jahr beglei­tet und konn­ten dem Unter­neh­men letzt­end­lich auch hel­fen. Aber es war erkenn­bar, dass das Unter­neh­men sich selbst gegen­über die Dinge nicht real auf­be­rei­tete und die Ursa­chen immer bei Drit­ten oder bei einer schwie­ri­gen Markt­si­tua­tion suchte.

Es stellte sich ein­fach her­aus, dass die eige­nen Pro­zesse und Struk­tu­ren im Unter­neh­men nicht stim­mig waren. In der Kon­se­quenz waren dann natür­lich auch die Finan­zen nicht in Ord­nung.

Aber Sie konn­ten am Ende hel­fen?

Wir konn­ten am Ende hel­fen. Aber auch nur, weil wir sehr strin­gent vor­ge­gan­gen sind. Wir kämpf­ten gegen­über den Ban­ken und den Gläu­bi­gern mit offe­nem Visier und sag­ten, wie die Situa­tion ist.

Aus der Fami­lie konnte eine Sicher­heit ein­ge­bracht wer­den. So war es letzt­end­lich mög­lich, dass wir die Not­fi­nan­zie­rung von der Bank bereit­ge­stellt beka­men und die Bank auch das Restruk­tu­rie­rungs­kon­zept akzep­tiert hat. Das Unter­neh­men bekam dann so viel Liqui­di­tät bei­gebracht, dass man erst ein­mal wie­der in ruhi­ge­res Fahr­was­ser kam.

Was wäre denn pas­siert, wenn das Unter­neh­men zu die­sem Zeit­punkt nicht auf Sie zuge­kom­men wäre?

Das Unter­neh­men wäre sicher in die Insol­venz gegan­gen. Das war schon sehr kurz davor. Wir prü­fen in so einer schwe­ren Krise natür­lich auch, ob der Insol­venz­tat­be­stand schon gege­ben ist oder viel­leicht sogar schon der Tat­be­stand der Insol­venz­ver­schlep­pung.

Dann sagen wir das dem Unter­neh­men natür­lich, weil wir dafür auch nicht haft­bar gemacht wer­den wol­len. Dann bleibt im Zwei­fel nur noch ein Weg und der geht zum Amts­ge­richt. Erst recht, wenn man uns Daten über­gibt, die getürkt sind. Das war jedoch ein Sel­ten­heits­fall. Das ist zum Glück nicht immer so. Das muss man schon klar sagen. Aber sol­che Fälle gibt es eben auch.

Wir haben aber auch Bei­spiele, bei denen Unter­neh­men, die geord­nete Pro­zesse und Struk­tu­ren haben, die viel­leicht sogar quar­tals­weise ihre Zah­len auf­be­rei­ten, fest­stel­len, dass es nicht so gut läuft. Diese Unter­neh­men rufen uns dann an und fra­gen: “Was kön­nen wir denn tun? Wir haben fest­ge­stellt, die­ses oder jenes funk­tio­niert nicht mehr, die Umsätze sind rück­läu­fig, die Erträge sind nicht mehr so gut. Die Liqui­di­tät wird eng. Wir wol­len inves­tie­ren, haben aber nicht die nöti­gen eige­nen Mit­tel. Wie kön­nen wir das trotz­dem tun? Die Inves­ti­tion ist not­wen­dig.” Es gibt also auch Fälle, in denen die Krise noch nicht so weit fort­ge­schrit­ten ist.

Und das ist eigent­lich auch der bes­sere Fall, auch für den Unter­neh­mer sel­ber.

Abso­lut. Im Kri­sen­ma­nage­ment wird pro­fes­sio­nel­les Han­deln gefor­dert. Eiserne Dis­zi­plin in allen Belan­gen, im Innen- und Außen­ver­hält­nis. Wer da nicht pro­fes­sio­nell arbei­tet ver­schenkt sehr viel.

Aber das Wich­tigste ist Ver­trauen. Ob Gläu­bi­ger oder Lie­fe­ran­ten, ob Mit­ar­bei­ter oder Kun­den, Ban­ken oder wir als Unter­neh­mens­be­ra­ter, man muss ver­trau­ens­voll mit­ein­an­der umge­hen. Wenn man ver­sucht, irgend­et­was anders dar­zu­stel­len als es wirk­lich ist, dann geht das Ver­trauen ver­lo­ren. Sie kön­nen sich vor­stel­len, dass in so einer Phase dann viel Ver­trauen kaputt gegan­gen ist. Jeder weiß aus dem Pri­vat­le­ben: wurde Ver­trauen zer­stört, ist es nicht ganz ein­fach in der Kürze der Zeit, die­ses wie­der auf­zu­bauen.

Bis zu wel­chem Zeit­punkt einer Krise kön­nen Sie einem Unter­neh­men über­haupt noch hel­fen? Was machen Sie dann genau?

Wir grei­fen auch noch in der letz­ten Phase, der Liqui­di­täts­krise ein. Wenn also eine deut­li­che Unter­de­ckung zumin­dest peri­odisch bereits gege­ben ist.

Sehen wir noch eine Chance hel­fen zu kön­nen, dann stop­pen wir zunächst alle Aus­ga­ben, die nicht not­wen­dig sind. Es wird gna­den­los geprüft, was man an Wer­ten noch ein­brin­gen kann. Wir reden mit den Ban­ken, erklä­ren offen und ehr­lich die Situa­tion und zei­gen auf, wie das Unter­neh­men aus der Situa­tion wie­der her­aus­kom­men kann.

Wir prü­fen, wel­che Werte noch im Unter­neh­men sind oder bei­gebracht wer­den kön­nen. Ins­be­son­dere wel­che Ersatz­si­cher­hei­ten noch mög­lich sind. Sodass man von den Ban­ken zunächst die Liqui­di­täts­lü­cke gestopft bekommt.

Ist die Krise schon zu weit fort­ge­schrit­ten und die Insol­venz ist gege­ben, über­nimmt der Insol­venz­ver­wal­ter, ohne dass wir noch Ein­fluss neh­men kön­nen. Der Insol­venz­ver­wal­ter wird dann die Insol­venz durch­füh­ren und kommt mög­li­cher­weise zu einer posi­ti­ven Fort­füh­rungs­pro­gnose. In die­sem Fall wer­den wir nach­in­sol­venz­lich für das Unter­neh­men aktiv und kön­nen dem Unter­neh­men auch jetzt noch hel­fen.

Das heißt, eine Insol­venz ist nicht zwangs­läu­fig das Ende des Geschäf­tes. Das ist auch ein posi­ti­ves Signal, wel­ches wir den Unter­neh­mern geben kön­nen.

Wir sind dann beglei­tend tätig, das Sagen hat wei­ter­hin der Insol­venz­ver­wal­ter. Aber nur weil sich die Situa­tion weit­ge­hend sta­bi­li­siert hat, ist das Unter­neh­men ja nicht wie­der gesund gewor­den. Man hat dem Unter­neh­men Medi­ka­mente gege­ben, die zur Hei­lung bei­tra­gen aber dann beginnt die eigent­li­che Arbeit erst. Der Unter­neh­mer erhält für die nächs­ten ein bis drei Jahre wie­der eine Per­spek­tive, was ja auch Hoff­nung gibt. Die Liqui­di­täts­lü­cke, die zur Insol­venz führte, ist erst ein­mal geschlos­sen.

Wenn die Kun­den wei­ter treu blei­ben, die Lie­fe­ran­ten wei­ter belie­fern, wenn auch zu geän­der­ten Kon­di­tio­nen, und das Unter­neh­men wie­der in der Lage ist, geord­net zu pro­du­zie­ren oder seine Dienst­leis­tun­gen anzu­bie­ten, die Mit­ar­bei­ter wie­der Zuver­sicht fas­sen und alles in geord­nete Bah­nen zurück­kehrt, dann hat das Unter­neh­men durch­aus eine Chance am Markt.

Was kann ein Unter­neh­men tun, um sol­che Kri­sen im Vor­feld zu ver­mei­den? Con­trol­ling?

Unter­neh­men, die sich über­haupt nicht mit ihren Zah­len beschäf­ti­gen, sind ganz klar gesagt im Blind­flug unter­wegs. Selbst wenn Unter­neh­men sagen, sie haben doch die monat­li­che BWA und am Ende des Jah­res den Jah­res­ab­schluss, ist das zu wenig.

Es han­delt sich dabei immer um eine Rück­schau. Sie betrach­ten immer die Zah­len vom letz­ten Monat, vom letz­ten Quar­tal oder dem letz­ten Jahr.
Con­trol­ling ist deut­lich mehr. Der Unter­neh­mer muss dar­auf aus sein, die Zukunft zu gestal­ten und unter­neh­me­ri­schen Hand­lungs­spiel­raum zurück zu erlan­gen. Inso­fern ist es uner­läss­lich, sich fort­lau­fend mit den eige­nen Zah­len zu beschäf­ti­gen.

Je frü­her der Unter­neh­mer das tut, je gewis­sen­haf­ter er das tut, ob mit exter­ner Unter­stüt­zung oder eigen­stän­dig, um so gerin­ger ist die Wahr­schein­lich­keit, dass er in eine schwere Krise oder gar eine Insol­venz gerät.

Wenn Sie bereits mit Ihrem Unter­neh­men in wirt­schaft­li­chen Schwie­rig­kei­ten ste­cken hilft Deil­mann Busi­ness Con­sul­ting dabei Ihren Weg zurück zum Erfolg zu fin­den. Han­deln Sie sobald Sie eine miß­li­che wirt­schaft­li­che Lage erken­nen kön­nen.

War­ten Sie zu lange, kön­nen lang­fris­tige posi­tive Ver­än­de­run­gen nur mit viel Mühe und har­ten Ein­schnit­ten rea­li­siert wer­den. Mit weit­rei­chen­den Erfah­run­gen im Bereich Restruk­tu­rie­rung und Sanie­rung erar­bei­tet Axel Deil­mann mit Ihnen ein Restruk­tu­rie­rungs­kon­zept und hilft Ihnen wie­der den rich­ti­gen Weg zum nach­hal­ti­gen Erfolg ein­zu­schla­gen.

Wann ist Kri­sen­ma­nage­ment not­wen­dig?

Unter­neh­mer soll­ten, sobald sie fest­stel­len, dass sie z.B. Kun­den ver­lie­ren, oder Kun­den nur noch im redu­zier­ten Umfang bestel­len, Mit­ar­bei­ter frei­wil­lig häu­fig das Unter­neh­men ver­las­sen, Lie­fe­ran­ten das Unter­neh­men nicht mehr ohne Pro­bleme belie­fern, Ban­ken die Kre­dit­li­nien redu­zie­ren, die lau­fen­den Zah­lun­gen nicht mehr pro­blem­los erfol­gen kön­nen etc. unbe­dingt einen erfah­re­nen Restruk­­tu­rie­rungs- und Sanie­rungs­be­ra­ter kon­tak­tie­ren. Diese sind in der Regel sehr pra­xis­er­fah­ren und haben ein sehr gutes Netz­werk, dass schnell akti­viert wer­den kann und bei Bedarf hel­fen kann.

Oft­mals sind es die Steu­er­be­ra­ter, oder auch die Haus­ban­ken, die den Unter­neh­mern den Rat geben, externe Restruk­­tu­rie­rungs- und Sanie­rungs­be­ra­tung in Anspruch zu neh­men. Manch­mal machen die Ban­ken auch die wei­tere Kre­dit­ver­gabe von einer erfolg­rei­chen Restruk­­tu­rie­rungs- /​​ Sanie­rungs­be­ra­tung anhän­gig.

Aller­dings ist es für die Unter­neh­mer zwin­gend not­wen­dig, dass sie erkannt haben, dass sie in einer Krise sind und zudem auch bereit sind, externe Hilfe anzu­neh­men. Reine Lip­pen­be­kennt­nisse und Hand­lun­gen im Kon­junk­tiv aus­ge­drückt, hel­fen defi­ni­tiv nicht wei­ter. In die­ser Zeit ist Ent­schlos­sen­heit und Taten­drang gefor­dert, um mit exter­ner Hilfe schnellst­mög­lich aus der Krise her­aus­zu­kom­men.

Wie ent­ste­hen Unter­neh­mens­kri­sen und wie ver­mei­det man sie?

In der Regel kom­men die Unter­neh­men erst sehr spät in der Kri­sen­phase zu einem ers­ten per­sön­li­chen Gespräch. Denn sie glau­ben oft­mals, dass die Krise nicht so hart sein wird und diese auch schnell wie­der über­wun­den ist. Manch­mal trifft dies zu. Die gegen­wär­tige Corona-Krise aber auch die welt­weite Finanz- und Wirt­schafts­krise im Jahr 2008 /​​ 2009 haben aber gezeigt, dass man­che Kri­sen här­ter sind und län­ger dau­ern kön­nen als man selbst meint.

Inso­fern ist ein inter­nes „Früh­warn­sys­tem“, wel­ches recht­zei­tig erste Indi­ka­to­ren einer Krise auf­zeigt, zu instal­lie­ren und ent­spre­chende Gegen­maß­nah­men sind ein­zu­lei­ten. Die Pro­bleme, die die Unter­neh­men haben, sind so viel­fäl­tig wie die Wirt­schaft selbst. Nach­fol­gend seien einige bei­spiel­hafte Pro­blem­fel­der auf­ge­zeigt, die eine Krise viru­lent machen:

Ver­al­tete Pro­dukte und Tech­no­lo­gien

Keine zeit­ge­mä­ßen Dienst­leis­tun­gen

Kein markt­ge­rech­tes Preis-/ Leis­tungs­ver­hält­nis

Kein moder­nes Mar­ke­ting

Hohe Fluk­tua­tion

Unzu­rei­chende Eigen­ka­pi­tal­ba­sis

Unzu­rei­chende Inter­na­tio­na­li­sie­rung

Ver­al­tete Pro­duk­ti­ons­me­tho­den

Unzu­rei­chende Digi­ta­li­sie­rung

Kein akti­ver Ver­kauf

Anhän­gig­kei­ten von weni­gen Kun­den und /​ oder Lie­fe­ran­ten

Kein eige­nes Know-how, son­dern Dritt­fer­ti­ger oder Dritt­dienst­leis­ter

Unzu­rei­chende liquide Mit­tel

Hier gibt es also keine ein­deu­tige Ant­wort, denn die Ursa­chen einer Krise kön­nen man­nig­fal­tig sein. Eines ist aber allen Kri­sen gemein. Sie drü­cken sich in immer schlech­ter wer­den­den Zah­len bis hin zur Zah­lungs­un­fä­hig­keit aus. Jeder Unter­neh­mer muss daher recht­zei­tig sein gan­zes Unter­neh­men, oder zumin­dest alle Fach- und Funk­ti­ons­be­rei­che, die nicht mehr per­for­mant arbei­ten, kri­tisch über­prü­fen und nach geeig­ne­ten Lösun­gen zur nach­hal­ti­gen Ver­bes­se­rung suchen. Das Nichts­tun, das Abwar­ten, in der Hoff­nung, dass sich die Krise wie­der von selbst erle­digt, ist sicher­lich einer der größ­ten Feh­ler und wird bestimmt nicht zur Lösung der Pro­bleme bei­tra­gen.

Die 3 Pha­sen einer Unter­neh­mens­krise

Unter­neh­men sind heute mehr denn je dyna­mi­schen Ver­än­de­run­gen der Märkte und der Markt­be­din­gun­gen, dem tech­no­lo­gi­schen Wan­del und dem zuneh­men­den Wett­be­werb aus­ge­setzt. Schnel­ler als erwar­tet, kann sich ein Unter­neh­men aus den unter­schied­lichs­ten Grün­den in einer Kri­sen­si­tua­tion wie­der­fin­den. Beim Kri­sen­ma­nage­ment haben sich drei wesent­li­che Kri­sen­pha­sen her­aus­ge­stellt.

Die 3 Phasen der Krise - Krisenmanagement für Unternehmen
Die 3 Pha­sen der Krise – Kri­sen­ma­nage­ment für Unter­neh­men

Mit zuneh­men­der Schwere der Krise nimmt der Hand­lungs­be­darf stark zu.

Je län­ger nicht ent­schie­den gehan­delt wird, desto gerin­ger wird der eigene Hand­lungs­spiel­raum. Daher ist es uner­läss­lich, in jeder Unter­neh­mens­phase immer wie­der neu das Unter­neh­men in allen Funk­ti­ons­be­rei­chen zu über­prü­fen und recht­zei­tig gegen­zu­steu­ern.

Diese ein­zel­nen Kri­sen beinhal­ten ver­schie­dene Pha­sen, in denen wir ein­grei­fen und eine ent­spre­chende Ver­än­de­rung der ein­ge­tre­te­nen Situa­tion bewir­ken kön­nen.

Einen ein­heit­li­chen Hand­lungs­an­satz dazu gibt es nicht. Die unter­schied­li­chen Gründe und Aus­wir­kun­gen einer Krise erfor­dern indi­vi­du­elle Han­d­­lungs- und Ein­griffs­op­tio­nen, die anhand des Sta­di­ums und der Tiefe einer Krise zu bewer­ten sind. Dabei gilt es, klare Ziele zu set­zen, Maß­nah­men und Mög­lich­kei­ten der Inter­ak­tion zu iden­ti­fi­zie­ren und dann zügig ein­zu­lei­ten. Die Krise rich­tig zu ver­ste­hen – auch als Chance! – das ist unsere Auf­gabe. Vom Tur­n­around bis zur völ­li­gen Umstruk­tu­rie­rung beglei­ten wir unsere Kun­den in allen Sta­dien der Ver­än­de­rung.

Viele Unter­neh­men, ob in der Start-Up- oder der Fes­­ti­­gungs- und Expan­si­ons­phase, beschäf­ti­gen sich nicht aus­rei­chend oder oft zu spät mit die­sem eher heik­len Thema.

Daher emp­feh­len wir, auch in der Pro­phy­laxe schon Sze­na­rien zu ent­wi­ckeln, die auf kri­sen­hafte Sym­ptome früh­zei­tig hin­wei­sen. Dies kann ein Stär­ken-Schwä­chen-Pro­­fil sein, ebenso wie die ana­ly­ti­sche Dar­stel­lung zwi­schen Soll- und Ist-Abwei­chung.

Je bes­ser man auf eine Krise vor­be­rei­tet ist und je offe­ner man mit ihr umgeht, umso zügi­ger fin­det sich eine Lösung.

Die größte Gefahr liegt im Unter­neh­men selbst: Es ist emi­nent wich­tig, eine Krise auch als sol­che zu erken­nen und ebenso zu benen­nen, anstatt abzu­war­ten, bis sie viru­lent ist und irrepa­ra­ble Schä­den ver­ur­sacht. Wir beglei­ten Sie in der Kri­sen­ver­mei­dung, der Ana­lyse der Gründe und Aus­wir­kun­gen und der Wie­der­her­stel­lung erfolg­rei­cher Struk­tu­ren.

Diese Fra­gen stel­len unsere Kun­den häu­fig

Hier gibt es keine stan­dar­di­sierte Ant­wort. Dies liegt mit­un­ter an einer sehr unter­schied­li­chen Risi­ko­be­wer­tung eines jeden Unter­neh­mers und den eige­nen Mit­teln etwa­igen Krise aktiv zu begeg­nen. Unter­neh­mer, die bei­spiel­weise über eine sehr hohe eigene Finanz­kraft ver­fü­gen, kön­nen etwas gelas­se­ner an die Kri­sen­be­wäl­ti­gung her­an­ge­hen als jene Unter­neh­mer, die über sol­che Finanz­kraft nicht ver­fü­gen.

Hinzu kommt, dass sich man­che Berei­che einer Krise schnel­ler als andere bewäl­ti­gen las­sen. Grund­sätz­lich kann man aber sagen, dass eine Unter­neh­mens­krise sich dadurch abzeich­net, dass die Umsätze und Erträge zurück­ge­hen und zeit­nah nicht kom­pen­siert wer­den. Das heißt die Wirt­schaft­lich­keit des Unter­neh­mens geht zurück. Diese Fak­to­ren soll­ten dem Unter­neh­mer recht­zei­tig als Indi­ka­tor die­nen, um früh­zei­tig gegen­zu­steu­ern und nach Lösun­gen zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung zu suchen.

Wenn der Unter­neh­mer eigen­stän­dig oder auch mit exter­ner Unter­stüt­zung erkannt hat, dass das Unter­neh­men vor einer dro­hen­den Insol­venz steht, also bereits in der Liqui­di­täts­krise ange­kom­men ist, gibt es nur noch wenig Mög­lich­kei­ten die Insol­venz abzu­wen­den.

Damit ein Unter­neh­mer in einer finan­zi­el­len Krise nicht das Schick­sal der Insol­venz trifft, ist es sehr wich­tig, einige Dinge zu beach­ten.

Idea­ler­weise stellt der Unter­neh­mer die Wei­chen für einen erfolg­rei­chen Neu­start schon dann, wenn er von der Insol­venz bedroht ist. Doch selbst im schon lau­fen­den Insol­venz­ver­fah­ren ist der wirt­schaft­li­che Tur­n­around mög­lich, denn die Insol­venz­ord­nung (InsO) kennt drei Gründe, warum ein Insol­venz­ver­fah­ren not­wen­dig wird. Diese sind:

  1. Der Unter­neh­mer ist zah­lungs­un­fä­hig. Die fäl­li­gen Ver­pflich­tun­gen über­stei­gen die liqui­den Mit­tel um mehr als zehn Pro­zent, und das Liqui­di­täts­pro­blem ist in den nächs­ten drei Wochen nicht lös­bar.
  2. Der Unter­neh­mer ist bilanz­tech­nisch über­schul­det. Die Bilanz ist nicht mehr aus­ge­gli­chen, die Ver­bind­lich­kei­ten über­stei­gen das Betriebs­ver­mö­gen.
  3. Der Unter­neh­mer droht zah­lungs­un­fä­hig zu wer­den. Es ist für ihn schon abseh­bar, dass er fäl­lige For­de­run­gen künf­tig nicht mehr voll­stän­dig bedie­nen kann.

Hat der in wirt­schaft­li­chen Schwie­rig­kei­ten ste­ckende Unter­neh­mer auch nur mit einem die­ser drei Pro­bleme zu kämp­fen, liegt eine Insol­venz vor. Der Start­schuss für das Insol­venz­ver­fah­ren fällt aller­dings erst, wenn der Unter­neh­mer einen Insol­venz­an­trag beim zustän­di­gen Insol­venz­ge­richt stellt. Alter­na­tiv kann dies auch einer der Gläu­bi­ger tun. Infrage kom­men hier zum Bei­spiel die Trä­ger der Sozi­al­ver­si­che­rung bei Bei­trags­rück­stän­den oder das Finanz­amt bei Steu­er­schul­den.

Das ange­strebte Insol­venz­ver­fah­ren soll noch so viel Geld wie mög­lich für alle Gläu­bi­ger ein­brin­gen. Des­halb gilt: Ist der Insol­venz­an­trag gestellt, lässt das Insol­venz­ge­richt drei Dinge per Gut­ach­ter prü­fen:

  1. Ist die Krise des Unter­neh­mens so schwer­wie­gend, dass tat­säch­lich min­des­tens einer der drei Insol­venz­gründe vor­liegt?
  2. Sind die For­de­run­gen der Gläu­bi­ger berech­tigt?
  3. Sind genü­gend Ver­mö­gens­werte („Masse“) im Unter­neh­men vor­han­den, um wenigs­tens die Kos­ten für das Insol­venz­ver­fah­ren zu decken?

Fehlt es im Unter­neh­men aber an der „Masse“, endet die Geschichte der Firma end­gül­tig, denn das Insol­venz­ver­fah­ren wird gar nicht erst eröff­net, und die Gläu­bi­ger strei­ten sich darum, wer die ver­blie­be­nen Unter­neh­mens­werte bekommt.

Andern­falls beginnt das Insol­venz­ver­fah­ren. Insol­venz­ge­richt und Gläu­bi­ger­ver­samm­lung set­zen einen Insol­venz­ver­wal­ter ein, der das Unter­neh­men fortan steu­ert. Als Unter­neh­mer kön­nen sie nicht mehr frei über ihr Geschäfts­ver­mö­gen ver­fü­gen. Noch schlim­mer: Der Ver­wal­ter rich­tet seine Ent­schei­dun­gen in ers­ter Linie am Wohl der Geld­ge­ber aus. Denn das Insol­venz­ver­fah­ren hat grund­sätz­lich zum Ziel, die For­de­run­gen der Gläu­bi­ger best­mög­lich zu befrie­di­gen, sei es durch die wirt­schaft­li­che Sanie­rung der Firma, den Ver­kauf ein­zel­ner Unter­neh­mens­teile oder die kom­plette Zer­schla­gung.

Eine Ret­tung der Firma wird zusätz­lich dadurch erschwert, dass das Insol­venz­ver­fah­ren öffent­lich gemacht wird, zum Bei­spiel in der Lokal­presse sowie im Bun­des­an­zei­ger. Das wirft natür­lich kein gutes Licht auf das insol­vente Unter­neh­men, die Geschäfts­kon­takte und folg­lich kön­nen auch ange­bahnte Geschäfte lei­den.

Was im Rah­men einer dro­hen­den Insol­venz kon­kret zu tun ist, hängt auch von der Recht­form eines Unter­neh­mens ab.

Krise eines Ein­zel­un­ter­neh­mers
Wenn der Unter­neh­mer in Eigen­re­gie als „natür­li­che Per­son“ geschäft­lich tätig ist, hat er nicht die Pflicht, einen Antrag auf Insol­venz zu stel­len – auch wenn es finan­zi­ell eng für ihn wird und einer der Insol­venz­gründe auf ihn zutrifft. Statt­des­sen stellt er bes­ser ein­fach die Geschäfts­tä­tig­keit ein und mel­den das Unter­neh­men ab. Das raten auf Insol­venz­recht spe­zia­li­sierte Anwälte. Lei­ten die Gläu­bi­ger dann Zwangs­voll­stre­ckungs­maß­nah­men ein, flüch­ten sie als Unter­neh­mer sich in die Ver­brau­cher­insol­venz. Vor­teil: Auf diese Art kön­nen Sie sich schnell ent­schul­den.

Stellt der Ein­zel­un­ter­neh­mer dage­gen im lau­fen­den Geschäfts­be­trieb einen Antrag auf Insol­venz, hilft dies vor allem den Gläu­bi­gern. Denn als Ein­zel­un­ter­neh­mer haf­ten Sie grund­sätz­lich auch mit ihrem Pri­vat­ver­mö­gen, es sei denn, der Ein­zel­un­ter­neh­mer stellt einen Antrag auf Rest­schuld­be­frei­ung.

Krise einer Kapi­tal­ge­sell­schaft:
Sind Sie Geschäfts­füh­rer einer GmbH oder AG, müs­sen Sie dage­gen zwin­gend Insol­venz bean­tra­gen, wenn Sie wirt­schaft­lich in Schief­lage gera­ten sind. Darum haben Sie in der Krise die Pflicht zu prü­fen, ob eine Insol­venz vor­liegt. Falls ja, müs­sen Sie bin­nen drei Wochen einen Antrag auf Insol­venz stel­len. Andern­falls dro­hen Ihnen Scha­den­er­satz­for­de­run­gen der Gläu­bi­ger. Zudem machen Sie sich straf­bar. Infrage kommt zum Bei­spiel der Straf­tat­be­stand der Insol­venz­ver­schlep­pung.

Insol­venz nach Plan – Schnell wie­der aus der Krise:
Zeich­net sich die Insol­venz ab oder läuft gar schon das Insol­venz­ver­fah­ren, müs­sen Sie schnell han­deln, um die Chan­cen auf Fort­be­stand der Firma zu ver­bes­sern. Obers­tes Ziel ist es dabei, dass Sie im Unter­neh­men wei­ter das Sagen haben und die Geschäfte fort­füh­ren kön­nen. Das lässt sich für Kapi­tal­ge­sell­schaf­ten und Ein­zel­un­ter­neh­men glei­cher­ma­ßen auf drei Wegen errei­chen:

  1. Sie grün­den mög­lichst weit vor der (schon abseh­ba­ren) Insol­venz eine Auf­fang­ge­sell­schaft, in der Sie sich selbst anstel­len.
  2. Sie set­zen die Frei­gabe Ihres Betriebs aus der Insol­venz­masse gegen Zah­lung einer Geld­summe beim Insol­venz­ver­wal­ter durch.
  3. Sie wäh­len das Schutz­schirm­ver­fah­ren, bevor die Insol­venz ein­tritt und umge­hen so das klas­si­sche Insol­venz­ver­fah­ren.

Von die­sen Ent­schul­dungs­mög­lich­kei­ten ist das Schutz­schirm­ver­fah­ren der wohl ele­gan­teste Weg, wie Sie sich Ihrer Schul­den ent­le­di­gen kön­nen. Wie das Unter­neh­mer­ma­ga­zin „impulse​.de“ infor­miert, bie­tet das Ver­fah­ren nach dem Gesetz zur Erleich­te­rung der Sanie­rung von Unter­neh­men (ESUG) eine gute Alter­na­tive zur klas­si­schen Insol­venz. Vor­aus­set­zung für das Schutz­schirm­ver­fah­ren ist jedoch, dass Sie han­deln, bevor Sie zah­lungs­un­fä­hig wer­den. Es müs­sen also noch liquide Mit­tel vor­han­den sein. Dies muss ein Steu­er­be­ra­ter oder Wirt­schafts­prü­fer bestä­ti­gen.

Gegen­über dem Insol­venz­ver­fah­ren bie­tet das Schutz­schirm­ver­fah­ren fol­gende Vor­teile:

  • Es wird kein Insol­venz­ver­wal­ter bestellt
  • Sie füh­ren den Betrieb wei­ter und sanie­ren ihn eigen­ver­ant­wort­lich
  • Sie müs­sen das Schutz­schirm­ver­fah­ren nicht öffent­lich machen
  • Ihre Geschäfts­be­zie­hun­gen blei­ben erhal­ten
  • Ein Sanie­rungs­be­ra­ter unter­stützt Sie in der Geschäfts­füh­rung und erstellt bin­nen drei Mona­ten gemein­sam mit Ihnen ein Sanie­rungs­kon­zept, den soge­nann­ten Insol­venz­plan
  • In die­sen drei Mona­ten sind Sie vor Voll­stre­ckungs­maß­nah­men der Gläu­bi­ger geschützt
  • Sie eini­gen sich unter gericht­li­cher Auf­sicht mit den Gläu­bi­gern auf eine Teil­rück­zah­lung der Schul­den per Quote
  • Sie sind nach weni­gen Mona­ten schul­den­frei
  • So schaf­fen Sie einen Neu­start im lau­fen­den Betrieb, obwohl Sie Insol­venz anmel­den muss­ten

Eine Unter­neh­mens­sa­nie­rung bedeu­tet, dass das Unter­neh­men noch zu ret­ten ist. Dies kann im lau­fen­den Insol­venz­ver­fah­ren gesche­hen oder auch noch vor der Antrags­pflicht. Klar ist jedoch, dass der Hand­lungs­be­darf extrem groß ist und der eigene Hand­lungs­spiel­raum sehr klein ist. Das zwingt den Unter­neh­mer und die etwa­ige ein­ge­schal­te­ten Sanie­rungs­be­ra­ter zu har­ten Hand­lungs­maß­nah­men, die in der Kürze der ver­blei­ben­den Zeit umge­setzt wer­den müs­sen.

In einer Unter­neh­mens­krise muss im ers­ten Schritt eine genaue Kri­­sen-Ana­­lyse durch­ge­führt wer­den, um den Pro­ble­men genau auf den Grund zu gehen. Dies nennt man auch Stand­ort­be­stim­mung. Es wird geprüft, wie weit eine Krise fort­ge­schrit­ten ist, also in wel­chem Sta­dium sich das Unter­neh­men befin­det. Unter­neh­mens­kri­sen kön­nen ver­schie­dene Ursa­chen haben. Hierzu ein paar Bei­spiele:

  • Unter­neh­mens­krise auf­grund von feh­len­dem Know-how, unter­neh­me­ri­schen Kon­zep­ten oder Stra­te­gien
  • bilan­zi­elle Krise und erste Anzei­chen für eine wirt­schaft­li­che Pleite
  • Krise auf­grund eines Man­gels an Liqui­di­tät und dro­hen­der Zah­lungs­un­fä­hig­keit

Je frü­her die Sanie­rung ein­setzt, umso mehr Mög­lich­kei­ten und Zeit ste­hen dem Unter­neh­mer für die Bewäl­ti­gung der Unter­neh­mens­krise zur Ver­fü­gung. Befin­det sich der Unter­neh­mer erst ein­mal in einer Liqui­di­täts­krise, dann wird die Lage zuneh­mend kri­tisch. Ein typi­scher Ver­lauf ist es, dass dies die letzte Phase vor der Insol­venz ist. Ist diese ein­ge­tre­ten, besteht kaum noch Spiel­raum zur Ver­bes­se­rung oder Besei­ti­gung der Unter­neh­mens­krise und zu einer erfolg­rei­chen Unter­neh­mens­sa­nie­rung.

Kön­nen Lie­fe­ran­ten oder die eige­nen Mit­ar­bei­ter nicht mehr pünkt­lich bezahlt wer­den, so gerät der „Motor“ und damit die eigene Wert­schöp­fungs­kette ins Sto­cken. In die­sem Fall ver­liert das Unter­neh­men wei­ter an Liqui­di­tät. Ein wei­te­rer Kri­­sen-Fak­­tor sind die insti­tu­tio­nel­len Gläu­bi­ger. Wenn das Finanz­amt und die Sozi­al­ver­si­che­rungs­trä­ger nicht bezahlt wer­den, dro­hen sehr schnell hohe Stra­fen oder Voll­stre­ckungs­maß­nah­men.

Bei einer Regel­in­sol­venz droht auch bei juris­ti­schen Per­so­nen oft die Pri­vat­haf­tung.

Kommt es zu einer „unge­plan­ten” Regel­in­sol­venz, so ist es mög­lich, dass der Geschäfts­füh­rer sogar pri­vat haf­ten muss, was gerade bei klei­ne­ren Unter­neh­men oder dem Mit­tel­stand nicht sel­ten ist. Das ist tra­gisch, denn durch die Unter­neh­mens­krise ist nun auch die pri­vate Ebene betrof­fen. Diese Gefahr gilt es durch ein frü­hes Erken­nen und Ein­grei­fen zu mini­mie­ren.

Im Zwei­fel muss ein Insol­venz­ver­fah­ren vor­be­rei­tet wer­den. Diese Maß­nahme ist dann stra­te­gisch sinn­voll, wenn erkannt wird, dass eine außer­ge­richt­li­che Sanie­rung nicht umsetz­bar ist. Sel­bi­ges gilt für eine „uner­kannte” Insol­­venz-Antrags­­pflicht (§ 15 a InsO). Auch sollte eine außer­ge­richt­li­che Sanie­rungs­op­tion den Mög­lich­kei­ten einer Insol­venz in Eigen­ver­wal­tung und /​​ oder eines Insol­venz­plans gegen­über­ge­stellt wer­den.

Die sofor­tige Stand­ort­be­stim­mung, d.h. die scho­nungs­lose Ana­lyse der Aus­gangs­si­tua­tion ist immer der erste Schritt, um zu erken­nen, wie viel Zeit man noch hat und wel­che Maß­nah­men zur Unter­neh­mens­sa­nie­rung benö­tigt wer­den. Ist die­ser Schritt getan, so wird je nach Kri­sen­stufe ein Kon­zept zur Restruk­tu­rie­rung oder Sanie­rung erar­bei­tet.

Die Kon­zept­erstel­lung sieht u.a. fol­gende Maß­nah­men vor:

  1. Eine genaue Dar­stel­lung der Krise sowie ihrer Ursa­chen
  2. Die Erläu­te­rung und Bewer­tung der erkann­ten Hand­lungs­op­tio­nen sowie ihrer jewei­li­gen Vor- und Nach­teile
  3. Die Begrün­dung des gewähl­ten Wegs zur Sanie­rung
  4. Eine Aus­füh­rung zu den ein­zel­nen Maß­nah­men der Sanie­rung und den zu erwar­ten­den Kos­ten
  5. Posi­tive Aus­wir­kun­gen und ein Zeit­plan für die Umset­zung

Bei der Erstel­lung und spä­te­ren Umset­zung eines Restruk­­tu­rie­rungs- oder Sanie­rungs­kon­zepts darf es keine Tabu-The­­men geben. Sehr oft ist es not­wen­dig, „hei­lige Kühe“ zu schlach­ten, um das Unter­neh­men ins­ge­samt stär­ken und sanie­ren zu kön­nen.

In einer Krise sind viele externe Betei­ligte oft zu Zuge­ständ­nis­sen bereit, denn eine Unter­neh­mens­krise bie­tet immer auch die Chance, dass fest­ge­fah­rene Struk­tu­ren und für die heu­ti­gen Markt­be­din­gun­gen „über­holte“ Zula­gen, Zusi­che­run­gen, etc. auf­ge­bro­chen und neu ver­han­delt wer­den kön­nen. Denn oft­mals sind Arbeit­neh­mer, Ban­ken, Kun­den, Gläu­bi­ger und Lie­fe­ran­ten eben­falls an einem Erhalt des zu sanie­ren­den Unter­neh­mens inter­es­siert und bereit, ihren Bei­trag für eine nach­hal­tige Sanie­rung zu leis­ten.

Dem­nach sind alle Stake­hol­der im Rah­men eines Restruk­­tu­rie­rungs- oder Sanie­rungs­kon­zepts mit ein­zu­be­zie­hen und regel­mä­ßig durch eine geeig­nete Kom­­mu­­ni­­ka­­ti­ons- und Infor­ma­ti­ons­po­li­tik auf dem Weg zur erfolg­rei­chen Sanie­rung „mit­zu­neh­men“.

Unternehmensberatung aus Essen: Axel Deilmann

Axel Deil­mann
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Kri­sen ent­ste­hen – wich­tig ist, wie Sie der Krise begeg­nen. Las­sen Sie uns zusam­men Ihr Unter­neh­men stark machen und mit unse­rer Erfah­rung Ihre Ziele errei­chen!

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Auf­grund die­ser Zusam­men­ar­beit sind wir jeder­zeit in der Lage den kom­ple­xen Anfor­de­run­gen einer seriö­sen Bera­tung gerecht zu wer­den.

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Das Erst­ge­spräch ist kos­ten­frei. Hier­für neh­men wir uns andert­halb bis zwei Stun­den Zeit. Die Bera­tung selbst ist immer in drei Pha­sen unter­teilt.

Von der Ana­lyse über die Kon­zep­tion bis zur Umset­zung wird alles aus einer Hand, wie aus einem Guss, erar­bei­tet und gemein­sam mit den Unter­neh­men umge­setzt. Auf diese Weise ent­ste­hen keine Brü­che und Rei­bungs­ver­luste zwi­schen den ein­zel­nen Pha­sen. Eine wich­tige Grund­lage für eine voll­stän­dige und ganz­heit­li­che Bera­tung:

Phase 1 – Ana­lyse

Wer sich heute in unter­neh­me­ri­schen Fra­gen infor­mie­ren und bera­ten las­sen will, hat oft­mals Beden­ken, dass sich diese Bera­tung nicht schwer­punkt­mä­ßig um seine Inter­es­sen dreht, son­dern um die des Bera­ters. Wir möch­ten mit die­sen oft­mals sicher­lich berech­tig­ten Beden­ken auf­räu­men, denn unsere Arbeit ori­en­tiert sich schon in den ers­ten Schrit­ten nur und aus­schließ­lich an den Zie­len des Man­dan­ten.

Dafür ist eine inten­sive Bestands­auf­nahme in Form einer aus­führ­li­chen 360°-Unternehmensanalyse aller Fach- und Funk­ti­ons­be­rei­che von grund­le­gen­der Bedeu­tung. Diese Ana­lyse ist Grund­lage der Aus­rich­tung ziel­füh­ren­der Unter­neh­mens­be­ra­tung und sie bil­det die Basis für die sich daran anschlie­ßende Kon­zep­tion.

Phase 2 – Kon­zep­tion

Auf­bau­end auf einer Unter­neh­mens­ana­lyse ist eine gut durch­dachte Unter­neh­mens­kon­zep­tion ent­schei­dend für den unter­neh­me­ri­schen Erfolg. Die Kon­zep­tion und die Unter­neh­mens­stra­te­gie beschrei­ben kon­zep­tio­nell und detail­liert das unter­neh­me­ri­sche Vor­ha­ben und Vor­ge­hen: kurz‑, mit­­tel- und lang­fris­tig.

Die Vor­lage eines aus­sa­ge­kräf­ti­gen Busi­ness­plans ist im Umgang mit Ban­ken, Inves­to­ren, Steu­er­be­ra­tern, Wirt­schafts­prü­fern und ande­ren pro­fes­sio­nell Betei­lig­ten zwin­gende Vor­aus­set­zung. Sie erwar­ten die Vor­lage eines sol­chen Kon­zep­tes, um ihr eige­nes Enga­ge­ment darin sicher­stel­len zu kön­nen. Dabei spielt es keine Rolle, ob sich das Unter­neh­men um För­der­mit­tel bemüht, ob es sich in wirt­schaft­li­chen Schwie­rig­kei­ten befin­det und des­halb bei Ban­ken und Inves­to­ren um Unter­stüt­zung bei der Bereit­stel­lung exter­ner Finanz­mit­tel beküm­mert, oder, ob eine Busi­ness Trans­for­ma­tion ange­strengt wird. Eine aus­sa­ge­fä­hige und belast­bare Kon­zep­tion stellt das tra­gende Fun­da­ment für eine spä­tere erfolg­rei­che Umset­zung. Externe Unter­stüt­zung und auch die interne Umset­zung sei­tens der Mit­ar­bei­ter sind in aller Regel nur mög­lich, wenn eine fun­dierte Kon­zep­tion mit nach­voll­zieh­ba­rer Unter­neh­mens­stra­te­gie zugrunde liegt. Der Erfolg muß sicht­bar wer­den.

Kurz­zu­sam­men­fas­sung

Beschrei­bung des Pro­duk­tes oder der Dienst­leis­tung des unter­neh­me­ri­schen Wir­kungs­krei­ses

Stärken‑, Schwächen‑, Chan­cen- und Risi­ken-Ana­lyse

Ana­lyse von Markt & Wett­be­werb zur Posi­ti­ons­be­stim­mung

Rea­li­sie­rungs­pla­nung, Umset­zungs­stu­fen, Zeit­plan

Manage­ment und Per­so­nal, Qua­li­fi­ka­tion und Ein­satz

Ver­trieb und Mar­ke­ting

Finanz­pla­nung, Kapi­tal­be­darf und Finan­zie­rung, Liqui­di­tät

Phase 3 – Umset­zung

Logi­sche Kon­se­quenz aus der Kon­zep­tion ist die Umset­zung – das Pra­xis­bild des­sen, was gemein­sam erar­bei­tet wurde. So sehr Fan­ta­sien beflü­geln kön­nen, so bleibt doch eine rea­lis­ti­sche Ein­schät­zung für uns das Maß aller Dinge in der prak­ti­schen und prag­ma­ti­schen Umset­zung.

Hier spie­len viele Fak­to­ren zusam­men, müs­sen orches­triert wer­den und einen Gleich­klang koor­di­nier­ter Akti­vi­tä­ten erge­ben: wir beglei­ten Sie dabei von Schritt zu Schritt, über­prü­fen stän­dig die Wirk­sam­keit der ein­ge­lei­te­ten Maß­nah­men und bün­deln Kräfte und Mög­lich­kei­ten zu einem geschlos­se­nen Erfolgs­mo­dell, des­sen Nach­hal­tig­keit von uns jeder­zeit gemes­sen und über­prüft wer­den kann. Nichts dem Zufall über­las­sen, das ist unsere Phi­lo­so­phie.

Wir set­zen die zuvor gemein­sam mit Ihnen ana­ly­sier­ten Schwach­stel­len gemäß der von uns aus­ge­ar­bei­te­ten und mit Ihnen abge­stimm­ten Kon­zep­tion ter­min- und fach­ge­recht um.

Wir kon­zen­trie­ren uns auf die Redu­zie­rung der Schwä­chen und ent­wi­ckeln Ihre Stär­ken.

Unter­ne­men­be­ar­tung ver­ste­hen wir als eine gesamt­un­ter­neh­me­ri­sche Auf­gabe. Wir han­deln fle­xi­bel, pro­jekt­ori­en­tiert und arbei­ten immer bei Ihnen vor Ort.

Fach­li­che Pro­fes­sio­na­li­tät, hohe Sozi­al­kom­pe­tenz ver­bun­den mit natür­li­cher Auto­ri­tät und posi­ti­ver Aus­strah­lung sind unsere Stär­ken.

Wir füh­len uns aus­schließ­lich Ihnen gegen­über ver­pflich­tet. Wir sind unab­hän­gig und arbei­ten stets objek­tiv.

Wir ver­las­sen Ihr Unter­neh­men erst nach geta­ner Arbeit, d.h. nach erfolg­rei­chem Abschluss unse­rer Tätig­keit.

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