BC Deilmann » Krisenmanagement im Mittelstand
Axel Deilmann im Interview mit Julia Sobainsky von Pro Charisma
Was ist nach Ihrer Erfahrung der richtige Zeitpunkt für einen Unternehmer, um zu Ihnen zu kommen und Hilfe bei seinem Krisenmanagement in Anspruch zu nehmen, beziehungsweise sich von Ihnen beraten zu lassen?
Wir sagen in dieser Situation: je früher desto besser! Je früher wir uns einen Eindruck von der Unternehmenskrise und damit von all dem machen können, was in dem Unternehmen nicht funktioniert, desto eher können wir die richtigen Entscheidungen treffen und auch Hilfestellungen leisten. Je früher der Unternehmer kommt, desto höher ist auch der eigene Handlungsspielraum zur Krisenbewältigung. Je weiter die Unternehmenskrise fortgeschritten ist, möglicherweise bis zur Liquiditätskrise fortgeschritten ist, desto geringer wird der eigene Handlungsspielraum aber der Handlungszwang nimmt immer weiter zu.
Merken die Unternehmer denn immer selbst genau, dass sie in einer Unternehmenskrise stecken oder darauf zu steuern oder wie ist da Ihre Erfahrung? Was sind deren größte Probleme?
Es gibt sicher Unternehmer, die das selber merken. Es gibt aber auch viele Unternehmen, gerade die kleinen und mittleren Unternehmen, die merken es nicht. Diese Unternehmen schauen sich nicht regelmäßig ihre Zahlen an, bereiten sie nicht auf und verdrängen das Problem. Es kommt sicherlich in vielen Fällen dazu, dass der Unternehmer eine gewisse Scham hat, Dritten gegenüber zu gestehen, dass irgendwas nicht rund läuft.
Oftmals ist es so, dass die Unternehmen zu uns kommen, wenn es bereits sehr spät ist, das heißt, sie haben oft gar nicht auf die Marktveränderungen reagiert und haben einfach die Zeit verstreichen lassen in der Hoffnung, dass es besser wird. Das ist jedoch selten die Lösung. Es gibt Unternehmen, die kommen auch erst spät zu uns, weil sie eben diese besagte Scham haben oder weil sie vielleicht eigene Mittel versucht haben oder auch Substanz noch aus guten Zeiten hatten, die zunächst aufgezehrt wurde und dann hoffte man, dass damit die Lösung einhergeht. Die Gründe sind sehr mannigfaltig. Ich sage den Unternehmern immer: “Kommt so früh wie möglich, dann ist die Möglichkeit, dass wir helfen können, gegeben”.
Es hat also einfach keinen Sinn zu sagen: “Naja, vielleicht schaffe ich es ja noch ein Jahr oder so.”?
Genau. Die Unternehmen haben in der Regel ein ganz gutes Verhältnis zum Steuerberater. Der Steuerberater macht aber in den meisten Fällen lediglich die Buchhaltung und den Jahresabschluss. Er berät wenig zur wirtschaftlichen Ausrichtung des Unternehmens, zu Produktentwicklungen, zu sich verändernden Märkten oder wenn ein Preisverfall am Markt eintritt, weil Märkte gesättigt sind. Das sind alles Themen, die bespricht der Steuerberater nicht. Das sind auch gar nicht seine Aufgaben.
Die Gründe, die zu einer Unternehmenskrise führen, können durchaus mannigfaltig sein, deswegen ist die Schwere einer Krise auch so unterschiedlich. Wir stellen stets fest, dass Unternehmen, die ihre Zahlen regelmäßig kontrollieren, also auch im Sinne eines Controllings betrachten, durch dieses “Frühwarnsystem” rechtzeitig erkennen, dass externe Unterstützung notwendig ist. Unternehmen, die das alles nicht haben, weil sie es vielleicht auch als lästige Bürokratie verstehen, kommen in der Regel erst sehr spät zu uns. Manchmal ist es dann schon fast zu spät.
Wie lange brauchen Sie in so einem Fall, bis Sie sich einen Überblick zur Unternehmenskrise verschafft haben?
Das ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Nicht nur aufgrund der Unternehmensgrößen, sondern weil jede Krise unterschiedliche Ursachen hat. In den ersten vier bis fünf Tagen verschaffen wir uns einen Überblick über die Zahlen, Daten und Fakten. Danach können wir das Ausmaß der Krise abschätzen, welches auf das Unternehmen zukommt.
Wenn wir unsere Analyse durchgeführt haben, ist das zunächst nicht mehr als eine Bestandsaufnahme. Die Analyse ist unerlässlich, um überhaupt abschätzen zu können, in welchem Umfang externe Unterstützung benötigt wird. Es ist auch nicht zwangsläufig so, dass man externe Unterstützung benötigt. Aber nach der Analyse wissen wir, in welchem Umfang das Unternehmen externe Hilfe zur Krisenbewältigung benötigt, für welche Zeitspanne sie benötigt wird und in welcher fachlichen und finanzwirtschaftlichen Sicht Hilfe von extern notwendig ist. Das können wir nach einer Woche sagen.
Je besser die uns übergebenen Zahlen aufbereitet sind, desto schneller können wir uns einen Überblick verschaffen. Wenn die Zahlen schlechter aufbereitet sind, braucht es etwas länger. Die eigentliche Arbeit, also die Bewältigung der Krise, kommt erst im Nachgang.
Wenn ein Unternehmen wirklich in Schwierigkeiten ist und würde Sie anrufen, ist dann ein Erstgespräch umsonst?
Nicht umsonst im Sinne von vergebens oder zwecklos. Aber es ist für den Unternehmer kostenfrei. Das finden wir ein Gebot der Fairness, dass wir sagen, das erste Gespräch ist erst einmal kostenfrei. Wichtig ist einfach, dass der Unternehmer offen, ehrlich und wirklich transparent ist.
Wir hatten auch Fälle, in denen die Unternehmer sich selbst gegenüber nicht ehrlich waren und uns dann die Fakten natürlich auch nicht so offen transparent übermittelten. Wenn wir falsche oder unzulängliche Informationen bekommen, gelangen wir auch zu falschen Erkenntnissen. Das macht die Situation nicht besser und je weiter die Krise fortgeschritten ist, desto mehr ist der Handlungszwang gegeben.
Dann laufen wir gegen die Zeit. Deswegen ist Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz ganz wichtig. Der Unternehmer kann darauf vertrauen, dass die Informationen, die er uns übergibt selbstverständlich vertraulich behandelt werden. Aber wir brauchen diese Informationen, um uns einen Überblick verschaffen zu können.
Haben Sie ein Beispiel, an dem Sie uns das vielleicht verdeutlichen können?
Ich erinnere mich an ein größeres Projekt, welches wir über einige Monate begleitet haben: Ein Unternehmer aus dem Reiseverkehrswesen hat uns auch erst sehr spät angerufen. Das Unternehmen stand schon kurz vor der Liquiditätskrise.
Das erste Gespräch fand statt, auch mit dem entscheidenden Führungsteam, aber man gab uns aufbereitete Zahlen. Diese haben wir uns angesehen und gesagt: “Es ist in der Tat nicht gerade rosig, aber es ist noch nicht Endstation.” Dann habe ich gesagt, ich hätte diese Zahlen gerne auch durch Gewinn-Verlustrechnung und Bilanz belegt. Dabei stellten wir fest, dass die Zahlen, die uns in Form von Excel-Tabellen zur Verfügung gestellt wurden, mit denen aus der Bilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung nicht übereinstimmten.
Ich rief den Unternehmer an und sagte, ich ginge davon aus, dass die vom Steuerberater aufbereiteten Zahlen die richtigen sind und dass diese Dimension deutlich schwerwiegender ist. Der Handlungszwang, sich verändern zu müssen und auf Dritte zugehen zu müssen, war schon weiter fortgeschritten als der Unternehmer sich selber eingestanden hat.
Wir haben dann auch sehr offene und ehrliche Worte gesprochen und dem Unternehmer klargemacht, dass eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit so nicht funktioniert. Auch unsere Zeit ist kostbar und diese Kosten wollen wir für ihn optimieren. Wenn wir erst einen oder zwei Tage in die falsche Richtung laufen, kostet ihn das trotzdem Geld, das er eigentlich gar nicht hat.
Was denken Sie, warum jemand so etwas macht?
In dem Fall war es tatsächlich so, dass er hoffte, wir würden es nicht bemerken. Und wenn wir das nicht merken, dann ist es vielleicht doch nicht so gravierend.
Wir haben dieses Unternehmen ein dreiviertel Jahr begleitet und konnten dem Unternehmen letztendlich auch helfen. Aber es war erkennbar, dass das Unternehmen sich selbst gegenüber die Dinge nicht real aufbereitete und die Ursachen immer bei Dritten oder bei einer schwierigen Marktsituation suchte.
Es stellte sich einfach heraus, dass die eigenen Prozesse und Strukturen im Unternehmen nicht stimmig waren. In der Konsequenz waren dann natürlich auch die Finanzen nicht in Ordnung.
Aber Sie konnten am Ende helfen?
Wir konnten am Ende helfen. Aber auch nur, weil wir sehr stringent vorgegangen sind. Wir kämpften gegenüber den Banken und den Gläubigern mit offenem Visier und sagten, wie die Situation ist.
Aus der Familie konnte eine Sicherheit eingebracht werden. So war es letztendlich möglich, dass wir die Notfinanzierung von der Bank bereitgestellt bekamen und die Bank auch das Restrukturierungskonzept akzeptiert hat. Das Unternehmen bekam dann so viel Liquidität beigebracht, dass man erst einmal wieder in ruhigeres Fahrwasser kam.
Was wäre denn passiert, wenn das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt nicht auf Sie zugekommen wäre?
Das Unternehmen wäre sicher in die Insolvenz gegangen. Das war schon sehr kurz davor. Wir prüfen in so einer schweren Krise natürlich auch, ob der Insolvenztatbestand schon gegeben ist oder vielleicht sogar schon der Tatbestand der Insolvenzverschleppung.
Dann sagen wir das dem Unternehmen natürlich, weil wir dafür auch nicht haftbar gemacht werden wollen. Dann bleibt im Zweifel nur noch ein Weg und der geht zum Amtsgericht. Erst recht, wenn man uns Daten übergibt, die getürkt sind. Das war jedoch ein Seltenheitsfall. Das ist zum Glück nicht immer so. Das muss man schon klar sagen. Aber solche Fälle gibt es eben auch.
Wir haben aber auch Beispiele, bei denen Unternehmen, die geordnete Prozesse und Strukturen haben, die vielleicht sogar quartalsweise ihre Zahlen aufbereiten, feststellen, dass es nicht so gut läuft. Diese Unternehmen rufen uns dann an und fragen: “Was können wir denn tun? Wir haben festgestellt, dieses oder jenes funktioniert nicht mehr, die Umsätze sind rückläufig, die Erträge sind nicht mehr so gut. Die Liquidität wird eng. Wir wollen investieren, haben aber nicht die nötigen eigenen Mittel. Wie können wir das trotzdem tun? Die Investition ist notwendig.” Es gibt also auch Fälle, in denen die Krise noch nicht so weit fortgeschritten ist.
Und das ist eigentlich auch der bessere Fall, auch für den Unternehmer selber.
Absolut. Im Krisenmanagement wird professionelles Handeln gefordert. Eiserne Disziplin in allen Belangen, im Innen- und Außenverhältnis. Wer da nicht professionell arbeitet verschenkt sehr viel.
Aber das Wichtigste ist Vertrauen. Ob Gläubiger oder Lieferanten, ob Mitarbeiter oder Kunden, Banken oder wir als Unternehmensberater, man muss vertrauensvoll miteinander umgehen. Wenn man versucht, irgendetwas anders darzustellen als es wirklich ist, dann geht das Vertrauen verloren. Sie können sich vorstellen, dass in so einer Phase dann viel Vertrauen kaputt gegangen ist. Jeder weiß aus dem Privatleben: wurde Vertrauen zerstört, ist es nicht ganz einfach in der Kürze der Zeit, dieses wieder aufzubauen.
Bis zu welchem Zeitpunkt einer Krise können Sie einem Unternehmen überhaupt noch helfen? Was machen Sie dann genau?
Wir greifen auch noch in der letzten Phase, der Liquiditätskrise ein. Wenn also eine deutliche Unterdeckung zumindest periodisch bereits gegeben ist.
Sehen wir noch eine Chance helfen zu können, dann stoppen wir zunächst alle Ausgaben, die nicht notwendig sind. Es wird gnadenlos geprüft, was man an Werten noch einbringen kann. Wir reden mit den Banken, erklären offen und ehrlich die Situation und zeigen auf, wie das Unternehmen aus der Situation wieder herauskommen kann.
Wir prüfen, welche Werte noch im Unternehmen sind oder beigebracht werden können. Insbesondere welche Ersatzsicherheiten noch möglich sind. Sodass man von den Banken zunächst die Liquiditätslücke gestopft bekommt.
Ist die Krise schon zu weit fortgeschritten und die Insolvenz ist gegeben, übernimmt der Insolvenzverwalter, ohne dass wir noch Einfluss nehmen können. Der Insolvenzverwalter wird dann die Insolvenz durchführen und kommt möglicherweise zu einer positiven Fortführungsprognose. In diesem Fall werden wir nachinsolvenzlich für das Unternehmen aktiv und können dem Unternehmen auch jetzt noch helfen.
Das heißt, eine Insolvenz ist nicht zwangsläufig das Ende des Geschäftes. Das ist auch ein positives Signal, welches wir den Unternehmern geben können.
Wir sind dann begleitend tätig, das Sagen hat weiterhin der Insolvenzverwalter. Aber nur weil sich die Situation weitgehend stabilisiert hat, ist das Unternehmen ja nicht wieder gesund geworden. Man hat dem Unternehmen Medikamente gegeben, die zur Heilung beitragen aber dann beginnt die eigentliche Arbeit erst. Der Unternehmer erhält für die nächsten ein bis drei Jahre wieder eine Perspektive, was ja auch Hoffnung gibt. Die Liquiditätslücke, die zur Insolvenz führte, ist erst einmal geschlossen.
Wenn die Kunden weiter treu bleiben, die Lieferanten weiter beliefern, wenn auch zu geänderten Konditionen, und das Unternehmen wieder in der Lage ist, geordnet zu produzieren oder seine Dienstleistungen anzubieten, die Mitarbeiter wieder Zuversicht fassen und alles in geordnete Bahnen zurückkehrt, dann hat das Unternehmen durchaus eine Chance am Markt.
Was kann ein Unternehmen tun, um solche Krisen im Vorfeld zu vermeiden? Controlling?
Unternehmen, die sich überhaupt nicht mit ihren Zahlen beschäftigen, sind ganz klar gesagt im Blindflug unterwegs. Selbst wenn Unternehmen sagen, sie haben doch die monatliche BWA und am Ende des Jahres den Jahresabschluss, ist das zu wenig.
Es handelt sich dabei immer um eine Rückschau. Sie betrachten immer die Zahlen vom letzten Monat, vom letzten Quartal oder dem letzten Jahr.
Controlling ist deutlich mehr. Der Unternehmer muss darauf aus sein, die Zukunft zu gestalten und unternehmerischen Handlungsspielraum zurück zu erlangen. Insofern ist es unerlässlich, sich fortlaufend mit den eigenen Zahlen zu beschäftigen.
Je früher der Unternehmer das tut, je gewissenhafter er das tut, ob mit externer Unterstützung oder eigenständig, um so geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in eine schwere Krise oder gar eine Insolvenz gerät.
Wenn Sie bereits mit Ihrem Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten stecken hilft Deilmann Business Consulting dabei Ihren Weg zurück zum Erfolg zu finden. Handeln Sie sobald Sie eine mißliche wirtschaftliche Lage erkennen können.
Warten Sie zu lange, können langfristige positive Veränderungen nur mit viel Mühe und harten Einschnitten realisiert werden. Mit weitreichenden Erfahrungen im Bereich Restrukturierung und Sanierung erarbeitet Axel Deilmann mit Ihnen ein Restrukturierungskonzept und hilft Ihnen wieder den richtigen Weg zum nachhaltigen Erfolg einzuschlagen.
Wann ist Krisenmanagement notwendig?
Unternehmer sollten, sobald sie feststellen, dass sie z.B. Kunden verlieren, oder Kunden nur noch im reduzierten Umfang bestellen, Mitarbeiter freiwillig häufig das Unternehmen verlassen, Lieferanten das Unternehmen nicht mehr ohne Probleme beliefern, Banken die Kreditlinien reduzieren, die laufenden Zahlungen nicht mehr problemlos erfolgen können etc. unbedingt einen erfahrenen Restrukturierungs- und Sanierungsberater kontaktieren. Diese sind in der Regel sehr praxiserfahren und haben ein sehr gutes Netzwerk, dass schnell aktiviert werden kann und bei Bedarf helfen kann.
Oftmals sind es die Steuerberater, oder auch die Hausbanken, die den Unternehmern den Rat geben, externe Restrukturierungs- und Sanierungsberatung in Anspruch zu nehmen. Manchmal machen die Banken auch die weitere Kreditvergabe von einer erfolgreichen Restrukturierungs- / Sanierungsberatung anhängig.
Allerdings ist es für die Unternehmer zwingend notwendig, dass sie erkannt haben, dass sie in einer Krise sind und zudem auch bereit sind, externe Hilfe anzunehmen. Reine Lippenbekenntnisse und Handlungen im Konjunktiv ausgedrückt, helfen definitiv nicht weiter. In dieser Zeit ist Entschlossenheit und Tatendrang gefordert, um mit externer Hilfe schnellstmöglich aus der Krise herauszukommen.
Wie entstehen Unternehmenskrisen und wie vermeidet man sie?
In der Regel kommen die Unternehmen erst sehr spät in der Krisenphase zu einem ersten persönlichen Gespräch. Denn sie glauben oftmals, dass die Krise nicht so hart sein wird und diese auch schnell wieder überwunden ist. Manchmal trifft dies zu. Die gegenwärtige Corona-Krise aber auch die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2008 / 2009 haben aber gezeigt, dass manche Krisen härter sind und länger dauern können als man selbst meint.
Insofern ist ein internes „Frühwarnsystem“, welches rechtzeitig erste Indikatoren einer Krise aufzeigt, zu installieren und entsprechende Gegenmaßnahmen sind einzuleiten. Die Probleme, die die Unternehmen haben, sind so vielfältig wie die Wirtschaft selbst. Nachfolgend seien einige beispielhafte Problemfelder aufgezeigt, die eine Krise virulent machen:
Hier gibt es also keine eindeutige Antwort, denn die Ursachen einer Krise können mannigfaltig sein. Eines ist aber allen Krisen gemein. Sie drücken sich in immer schlechter werdenden Zahlen bis hin zur Zahlungsunfähigkeit aus. Jeder Unternehmer muss daher rechtzeitig sein ganzes Unternehmen, oder zumindest alle Fach- und Funktionsbereiche, die nicht mehr performant arbeiten, kritisch überprüfen und nach geeigneten Lösungen zur nachhaltigen Verbesserung suchen. Das Nichtstun, das Abwarten, in der Hoffnung, dass sich die Krise wieder von selbst erledigt, ist sicherlich einer der größten Fehler und wird bestimmt nicht zur Lösung der Probleme beitragen.
Die 3 Phasen einer Unternehmenskrise
Unternehmen sind heute mehr denn je dynamischen Veränderungen der Märkte und der Marktbedingungen, dem technologischen Wandel und dem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt. Schneller als erwartet, kann sich ein Unternehmen aus den unterschiedlichsten Gründen in einer Krisensituation wiederfinden. Beim Krisenmanagement haben sich drei wesentliche Krisenphasen herausgestellt.
Mit zunehmender Schwere der Krise nimmt der Handlungsbedarf stark zu.
Je länger nicht entschieden gehandelt wird, desto geringer wird der eigene Handlungsspielraum. Daher ist es unerlässlich, in jeder Unternehmensphase immer wieder neu das Unternehmen in allen Funktionsbereichen zu überprüfen und rechtzeitig gegenzusteuern.
Diese einzelnen Krisen beinhalten verschiedene Phasen, in denen wir eingreifen und eine entsprechende Veränderung der eingetretenen Situation bewirken können.
Einen einheitlichen Handlungsansatz dazu gibt es nicht. Die unterschiedlichen Gründe und Auswirkungen einer Krise erfordern individuelle Handlungs- und Eingriffsoptionen, die anhand des Stadiums und der Tiefe einer Krise zu bewerten sind. Dabei gilt es, klare Ziele zu setzen, Maßnahmen und Möglichkeiten der Interaktion zu identifizieren und dann zügig einzuleiten. Die Krise richtig zu verstehen – auch als Chance! – das ist unsere Aufgabe. Vom Turnaround bis zur völligen Umstrukturierung begleiten wir unsere Kunden in allen Stadien der Veränderung.
Viele Unternehmen, ob in der Start-Up- oder der Festigungs- und Expansionsphase, beschäftigen sich nicht ausreichend oder oft zu spät mit diesem eher heiklen Thema.
Daher empfehlen wir, auch in der Prophylaxe schon Szenarien zu entwickeln, die auf krisenhafte Symptome frühzeitig hinweisen. Dies kann ein Stärken-Schwächen-Profil sein, ebenso wie die analytische Darstellung zwischen Soll- und Ist-Abweichung.
Je besser man auf eine Krise vorbereitet ist und je offener man mit ihr umgeht, umso zügiger findet sich eine Lösung.
Die größte Gefahr liegt im Unternehmen selbst: Es ist eminent wichtig, eine Krise auch als solche zu erkennen und ebenso zu benennen, anstatt abzuwarten, bis sie virulent ist und irreparable Schäden verursacht. Wir begleiten Sie in der Krisenvermeidung, der Analyse der Gründe und Auswirkungen und der Wiederherstellung erfolgreicher Strukturen.
Diese Fragen stellen unsere Kunden häufig
Hier gibt es keine standardisierte Antwort. Dies liegt mitunter an einer sehr unterschiedlichen Risikobewertung eines jeden Unternehmers und den eigenen Mitteln etwaigen Krise aktiv zu begegnen. Unternehmer, die beispielweise über eine sehr hohe eigene Finanzkraft verfügen, können etwas gelassener an die Krisenbewältigung herangehen als jene Unternehmer, die über solche Finanzkraft nicht verfügen.
Hinzu kommt, dass sich manche Bereiche einer Krise schneller als andere bewältigen lassen. Grundsätzlich kann man aber sagen, dass eine Unternehmenskrise sich dadurch abzeichnet, dass die Umsätze und Erträge zurückgehen und zeitnah nicht kompensiert werden. Das heißt die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens geht zurück. Diese Faktoren sollten dem Unternehmer rechtzeitig als Indikator dienen, um frühzeitig gegenzusteuern und nach Lösungen zur Krisenbewältigung zu suchen.
Wenn der Unternehmer eigenständig oder auch mit externer Unterstützung erkannt hat, dass das Unternehmen vor einer drohenden Insolvenz steht, also bereits in der Liquiditätskrise angekommen ist, gibt es nur noch wenig Möglichkeiten die Insolvenz abzuwenden.
Damit ein Unternehmer in einer finanziellen Krise nicht das Schicksal der Insolvenz trifft, ist es sehr wichtig, einige Dinge zu beachten.
Idealerweise stellt der Unternehmer die Weichen für einen erfolgreichen Neustart schon dann, wenn er von der Insolvenz bedroht ist. Doch selbst im schon laufenden Insolvenzverfahren ist der wirtschaftliche Turnaround möglich, denn die Insolvenzordnung (InsO) kennt drei Gründe, warum ein Insolvenzverfahren notwendig wird. Diese sind:
- Der Unternehmer ist zahlungsunfähig. Die fälligen Verpflichtungen übersteigen die liquiden Mittel um mehr als zehn Prozent, und das Liquiditätsproblem ist in den nächsten drei Wochen nicht lösbar.
- Der Unternehmer ist bilanztechnisch überschuldet. Die Bilanz ist nicht mehr ausgeglichen, die Verbindlichkeiten übersteigen das Betriebsvermögen.
- Der Unternehmer droht zahlungsunfähig zu werden. Es ist für ihn schon absehbar, dass er fällige Forderungen künftig nicht mehr vollständig bedienen kann.
Hat der in wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckende Unternehmer auch nur mit einem dieser drei Probleme zu kämpfen, liegt eine Insolvenz vor. Der Startschuss für das Insolvenzverfahren fällt allerdings erst, wenn der Unternehmer einen Insolvenzantrag beim zuständigen Insolvenzgericht stellt. Alternativ kann dies auch einer der Gläubiger tun. Infrage kommen hier zum Beispiel die Träger der Sozialversicherung bei Beitragsrückständen oder das Finanzamt bei Steuerschulden.
Das angestrebte Insolvenzverfahren soll noch so viel Geld wie möglich für alle Gläubiger einbringen. Deshalb gilt: Ist der Insolvenzantrag gestellt, lässt das Insolvenzgericht drei Dinge per Gutachter prüfen:
- Ist die Krise des Unternehmens so schwerwiegend, dass tatsächlich mindestens einer der drei Insolvenzgründe vorliegt?
- Sind die Forderungen der Gläubiger berechtigt?
- Sind genügend Vermögenswerte („Masse“) im Unternehmen vorhanden, um wenigstens die Kosten für das Insolvenzverfahren zu decken?
Fehlt es im Unternehmen aber an der „Masse“, endet die Geschichte der Firma endgültig, denn das Insolvenzverfahren wird gar nicht erst eröffnet, und die Gläubiger streiten sich darum, wer die verbliebenen Unternehmenswerte bekommt.
Andernfalls beginnt das Insolvenzverfahren. Insolvenzgericht und Gläubigerversammlung setzen einen Insolvenzverwalter ein, der das Unternehmen fortan steuert. Als Unternehmer können sie nicht mehr frei über ihr Geschäftsvermögen verfügen. Noch schlimmer: Der Verwalter richtet seine Entscheidungen in erster Linie am Wohl der Geldgeber aus. Denn das Insolvenzverfahren hat grundsätzlich zum Ziel, die Forderungen der Gläubiger bestmöglich zu befriedigen, sei es durch die wirtschaftliche Sanierung der Firma, den Verkauf einzelner Unternehmensteile oder die komplette Zerschlagung.
Eine Rettung der Firma wird zusätzlich dadurch erschwert, dass das Insolvenzverfahren öffentlich gemacht wird, zum Beispiel in der Lokalpresse sowie im Bundesanzeiger. Das wirft natürlich kein gutes Licht auf das insolvente Unternehmen, die Geschäftskontakte und folglich können auch angebahnte Geschäfte leiden.
Was im Rahmen einer drohenden Insolvenz konkret zu tun ist, hängt auch von der Rechtform eines Unternehmens ab.
Krise eines Einzelunternehmers
Wenn der Unternehmer in Eigenregie als „natürliche Person“ geschäftlich tätig ist, hat er nicht die Pflicht, einen Antrag auf Insolvenz zu stellen – auch wenn es finanziell eng für ihn wird und einer der Insolvenzgründe auf ihn zutrifft. Stattdessen stellt er besser einfach die Geschäftstätigkeit ein und melden das Unternehmen ab. Das raten auf Insolvenzrecht spezialisierte Anwälte. Leiten die Gläubiger dann Zwangsvollstreckungsmaßnahmen ein, flüchten sie als Unternehmer sich in die Verbraucherinsolvenz. Vorteil: Auf diese Art können Sie sich schnell entschulden.
Stellt der Einzelunternehmer dagegen im laufenden Geschäftsbetrieb einen Antrag auf Insolvenz, hilft dies vor allem den Gläubigern. Denn als Einzelunternehmer haften Sie grundsätzlich auch mit ihrem Privatvermögen, es sei denn, der Einzelunternehmer stellt einen Antrag auf Restschuldbefreiung.
Krise einer Kapitalgesellschaft:
Sind Sie Geschäftsführer einer GmbH oder AG, müssen Sie dagegen zwingend Insolvenz beantragen, wenn Sie wirtschaftlich in Schieflage geraten sind. Darum haben Sie in der Krise die Pflicht zu prüfen, ob eine Insolvenz vorliegt. Falls ja, müssen Sie binnen drei Wochen einen Antrag auf Insolvenz stellen. Andernfalls drohen Ihnen Schadenersatzforderungen der Gläubiger. Zudem machen Sie sich strafbar. Infrage kommt zum Beispiel der Straftatbestand der Insolvenzverschleppung.
Insolvenz nach Plan – Schnell wieder aus der Krise:
Zeichnet sich die Insolvenz ab oder läuft gar schon das Insolvenzverfahren, müssen Sie schnell handeln, um die Chancen auf Fortbestand der Firma zu verbessern. Oberstes Ziel ist es dabei, dass Sie im Unternehmen weiter das Sagen haben und die Geschäfte fortführen können. Das lässt sich für Kapitalgesellschaften und Einzelunternehmen gleichermaßen auf drei Wegen erreichen:
- Sie gründen möglichst weit vor der (schon absehbaren) Insolvenz eine Auffanggesellschaft, in der Sie sich selbst anstellen.
- Sie setzen die Freigabe Ihres Betriebs aus der Insolvenzmasse gegen Zahlung einer Geldsumme beim Insolvenzverwalter durch.
- Sie wählen das Schutzschirmverfahren, bevor die Insolvenz eintritt und umgehen so das klassische Insolvenzverfahren.
Von diesen Entschuldungsmöglichkeiten ist das Schutzschirmverfahren der wohl eleganteste Weg, wie Sie sich Ihrer Schulden entledigen können. Wie das Unternehmermagazin „impulse.de“ informiert, bietet das Verfahren nach dem Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) eine gute Alternative zur klassischen Insolvenz. Voraussetzung für das Schutzschirmverfahren ist jedoch, dass Sie handeln, bevor Sie zahlungsunfähig werden. Es müssen also noch liquide Mittel vorhanden sein. Dies muss ein Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer bestätigen.
Gegenüber dem Insolvenzverfahren bietet das Schutzschirmverfahren folgende Vorteile:
- Es wird kein Insolvenzverwalter bestellt
- Sie führen den Betrieb weiter und sanieren ihn eigenverantwortlich
- Sie müssen das Schutzschirmverfahren nicht öffentlich machen
- Ihre Geschäftsbeziehungen bleiben erhalten
- Ein Sanierungsberater unterstützt Sie in der Geschäftsführung und erstellt binnen drei Monaten gemeinsam mit Ihnen ein Sanierungskonzept, den sogenannten Insolvenzplan
- In diesen drei Monaten sind Sie vor Vollstreckungsmaßnahmen der Gläubiger geschützt
- Sie einigen sich unter gerichtlicher Aufsicht mit den Gläubigern auf eine Teilrückzahlung der Schulden per Quote
- Sie sind nach wenigen Monaten schuldenfrei
- So schaffen Sie einen Neustart im laufenden Betrieb, obwohl Sie Insolvenz anmelden mussten
Eine Unternehmenssanierung bedeutet, dass das Unternehmen noch zu retten ist. Dies kann im laufenden Insolvenzverfahren geschehen oder auch noch vor der Antragspflicht. Klar ist jedoch, dass der Handlungsbedarf extrem groß ist und der eigene Handlungsspielraum sehr klein ist. Das zwingt den Unternehmer und die etwaige eingeschalteten Sanierungsberater zu harten Handlungsmaßnahmen, die in der Kürze der verbleibenden Zeit umgesetzt werden müssen.
In einer Unternehmenskrise muss im ersten Schritt eine genaue Krisen-Analyse durchgeführt werden, um den Problemen genau auf den Grund zu gehen. Dies nennt man auch Standortbestimmung. Es wird geprüft, wie weit eine Krise fortgeschritten ist, also in welchem Stadium sich das Unternehmen befindet. Unternehmenskrisen können verschiedene Ursachen haben. Hierzu ein paar Beispiele:
- Unternehmenskrise aufgrund von fehlendem Know-how, unternehmerischen Konzepten oder Strategien
- bilanzielle Krise und erste Anzeichen für eine wirtschaftliche Pleite
- Krise aufgrund eines Mangels an Liquidität und drohender Zahlungsunfähigkeit
Je früher die Sanierung einsetzt, umso mehr Möglichkeiten und Zeit stehen dem Unternehmer für die Bewältigung der Unternehmenskrise zur Verfügung. Befindet sich der Unternehmer erst einmal in einer Liquiditätskrise, dann wird die Lage zunehmend kritisch. Ein typischer Verlauf ist es, dass dies die letzte Phase vor der Insolvenz ist. Ist diese eingetreten, besteht kaum noch Spielraum zur Verbesserung oder Beseitigung der Unternehmenskrise und zu einer erfolgreichen Unternehmenssanierung.
Können Lieferanten oder die eigenen Mitarbeiter nicht mehr pünktlich bezahlt werden, so gerät der „Motor“ und damit die eigene Wertschöpfungskette ins Stocken. In diesem Fall verliert das Unternehmen weiter an Liquidität. Ein weiterer Krisen-Faktor sind die institutionellen Gläubiger. Wenn das Finanzamt und die Sozialversicherungsträger nicht bezahlt werden, drohen sehr schnell hohe Strafen oder Vollstreckungsmaßnahmen.
Bei einer Regelinsolvenz droht auch bei juristischen Personen oft die Privathaftung.
Kommt es zu einer „ungeplanten” Regelinsolvenz, so ist es möglich, dass der Geschäftsführer sogar privat haften muss, was gerade bei kleineren Unternehmen oder dem Mittelstand nicht selten ist. Das ist tragisch, denn durch die Unternehmenskrise ist nun auch die private Ebene betroffen. Diese Gefahr gilt es durch ein frühes Erkennen und Eingreifen zu minimieren.
Im Zweifel muss ein Insolvenzverfahren vorbereitet werden. Diese Maßnahme ist dann strategisch sinnvoll, wenn erkannt wird, dass eine außergerichtliche Sanierung nicht umsetzbar ist. Selbiges gilt für eine „unerkannte” Insolvenz-Antragspflicht (§ 15 a InsO). Auch sollte eine außergerichtliche Sanierungsoption den Möglichkeiten einer Insolvenz in Eigenverwaltung und / oder eines Insolvenzplans gegenübergestellt werden.
Die sofortige Standortbestimmung, d.h. die schonungslose Analyse der Ausgangssituation ist immer der erste Schritt, um zu erkennen, wie viel Zeit man noch hat und welche Maßnahmen zur Unternehmenssanierung benötigt werden. Ist dieser Schritt getan, so wird je nach Krisenstufe ein Konzept zur Restrukturierung oder Sanierung erarbeitet.
Die Konzepterstellung sieht u.a. folgende Maßnahmen vor:
- Eine genaue Darstellung der Krise sowie ihrer Ursachen
- Die Erläuterung und Bewertung der erkannten Handlungsoptionen sowie ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile
- Die Begründung des gewählten Wegs zur Sanierung
- Eine Ausführung zu den einzelnen Maßnahmen der Sanierung und den zu erwartenden Kosten
- Positive Auswirkungen und ein Zeitplan für die Umsetzung
Bei der Erstellung und späteren Umsetzung eines Restrukturierungs- oder Sanierungskonzepts darf es keine Tabu-Themen geben. Sehr oft ist es notwendig, „heilige Kühe“ zu schlachten, um das Unternehmen insgesamt stärken und sanieren zu können.
In einer Krise sind viele externe Beteiligte oft zu Zugeständnissen bereit, denn eine Unternehmenskrise bietet immer auch die Chance, dass festgefahrene Strukturen und für die heutigen Marktbedingungen „überholte“ Zulagen, Zusicherungen, etc. aufgebrochen und neu verhandelt werden können. Denn oftmals sind Arbeitnehmer, Banken, Kunden, Gläubiger und Lieferanten ebenfalls an einem Erhalt des zu sanierenden Unternehmens interessiert und bereit, ihren Beitrag für eine nachhaltige Sanierung zu leisten.
Demnach sind alle Stakeholder im Rahmen eines Restrukturierungs- oder Sanierungskonzepts mit einzubeziehen und regelmäßig durch eine geeignete Kommunikations- und Informationspolitik auf dem Weg zur erfolgreichen Sanierung „mitzunehmen“.
Ihre Vorteile mit uns:
Kundenbranchen
Erfahrungen haben wir in Kundenprojekten aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft gesammelt. Beispielhaft seien einige Branchen aufgeführt.
Kooperationen & Netzwerke
Um unser Wissen und unser Leistungsspektrum stets aktuell zu halten, arbeiten wir selbstverständlich im Netzwerk mit anderen Experten zusammen.
Das Erstgespräch ist kostenfrei. Hierfür nehmen wir uns anderthalb bis zwei Stunden Zeit. Die Beratung selbst ist immer in drei Phasen unterteilt.
Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wird alles aus einer Hand, wie aus einem Guss, erarbeitet und gemeinsam mit den Unternehmen umgesetzt. Auf diese Weise entstehen keine Brüche und Reibungsverluste zwischen den einzelnen Phasen. Eine wichtige Grundlage für eine vollständige und ganzheitliche Beratung:
Phase 1 – Analyse
Wer sich heute in unternehmerischen Fragen informieren und beraten lassen will, hat oftmals Bedenken, dass sich diese Beratung nicht schwerpunktmäßig um seine Interessen dreht, sondern um die des Beraters. Wir möchten mit diesen oftmals sicherlich berechtigten Bedenken aufräumen, denn unsere Arbeit orientiert sich schon in den ersten Schritten nur und ausschließlich an den Zielen des Mandanten.
Dafür ist eine intensive Bestandsaufnahme in Form einer ausführlichen 360°-Unternehmensanalyse aller Fach- und Funktionsbereiche von grundlegender Bedeutung. Diese Analyse ist Grundlage der Ausrichtung zielführender Unternehmensberatung und sie bildet die Basis für die sich daran anschließende Konzeption.
Phase 2 – Konzeption
Aufbauend auf einer Unternehmensanalyse ist eine gut durchdachte Unternehmenskonzeption entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Die Konzeption und die Unternehmensstrategie beschreiben konzeptionell und detailliert das unternehmerische Vorhaben und Vorgehen: kurz‑, mittel- und langfristig.
Die Vorlage eines aussagekräftigen Businessplans ist im Umgang mit Banken, Investoren, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und anderen professionell Beteiligten zwingende Voraussetzung. Sie erwarten die Vorlage eines solchen Konzeptes, um ihr eigenes Engagement darin sicherstellen zu können. Dabei spielt es keine Rolle, ob sich das Unternehmen um Fördermittel bemüht, ob es sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindet und deshalb bei Banken und Investoren um Unterstützung bei der Bereitstellung externer Finanzmittel bekümmert, oder, ob eine Business Transformation angestrengt wird. Eine aussagefähige und belastbare Konzeption stellt das tragende Fundament für eine spätere erfolgreiche Umsetzung. Externe Unterstützung und auch die interne Umsetzung seitens der Mitarbeiter sind in aller Regel nur möglich, wenn eine fundierte Konzeption mit nachvollziehbarer Unternehmensstrategie zugrunde liegt. Der Erfolg muß sichtbar werden.
Phase 3 – Umsetzung
Logische Konsequenz aus der Konzeption ist die Umsetzung – das Praxisbild dessen, was gemeinsam erarbeitet wurde. So sehr Fantasien beflügeln können, so bleibt doch eine realistische Einschätzung für uns das Maß aller Dinge in der praktischen und pragmatischen Umsetzung.
Hier spielen viele Faktoren zusammen, müssen orchestriert werden und einen Gleichklang koordinierter Aktivitäten ergeben: wir begleiten Sie dabei von Schritt zu Schritt, überprüfen ständig die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen und bündeln Kräfte und Möglichkeiten zu einem geschlossenen Erfolgsmodell, dessen Nachhaltigkeit von uns jederzeit gemessen und überprüft werden kann. Nichts dem Zufall überlassen, das ist unsere Philosophie.