Orga­ni­sie­ren Sie Ihre Unter­neh­mens­nach­folge in 3 Schrit­ten

Für die meis­ten Unter­neh­mer ist die Über­gabe des eige­nen Unter­neh­mens nicht nur eine gewal­tige orga­ni­sa­to­ri­sche Auf­gabe, son­dern auch ein sehr emo­tio­na­ler Ein­schnitt. Wenn Sie sich mit der Frage befas­sen, wie Sie die Nach­folge oder die Über­gabe Ihres eige­nen Betrie­bes orga­ni­sie­ren, müs­sen Sie an eine Viel­zahl von Sach­ver­hal­ten den­ken, mit denen Sie sich bis­lang eher sel­ten beschäf­tigt haben.

Sie soll­ten des­halb eine län­gere Bear­bei­tungs­zeit ein­pla­nen, als Faust­re­gel gilt: Für eine erfolg­rei­che Unter­neh­mens­über­gabe, die alle Aspekte ein­be­zieht und das ope­ra­tive Geschäft nicht beein­träch­tigt, soll­ten Sie 2–3 Jahre ein­pla­nen. Nach­fol­gen­der Pra­xis­bei­trag zeigt, wie Sie vor­ge­hen soll­ten und wor­auf Sie ach­ten müs­sen.

Schritt 1: Klar­heit ver­schaf­fen und Zeit­ho­ri­zont bestim­men

Bevor Sie das Thema ange­hen, soll­ten Sie sich über­le­gen, wel­che Vor­be­rei­tun­gen Sie für eine sys­te­ma­ti­sche und gere­gelte Über­gabe tref­fen müs­sen. Fol­gende Punkte sind dabei wich­tig:

• Über­le­gen Sie sich, wann Sie die Nach­folge oder Über­gabe umset­zen wol­len. Gehen Sie vom Jah­res­ende aus, z. B. Ende 2025. Von da an rech­nen Sie min­des­tens 2–3 Jahre zurück und begin­nen mit den ers­ten Arbei­ten, in die­sem Fall also Anfang 2022.
• Erstel­len Sie sich einen gro­ben Zeit­plan mit Mei­len­stei­nen, den Sie mit der Zeit ver­voll­stän­di­gen.
• Tref­fen Sie die grund­sätz­li­che Ent­schei­dung, ob Sie einen inter­nen (Fami­li­en­mit­glie­der, Mit­ar­bei­ter) oder exter­nen Nach­fol­ger suchen wol­len früh genug. Über­le­gen Sie auch, wann Sie die Ent­schei­dung mit wel­chen Betrof­fe­nen (Fami­lie, Mit­ar­bei­ter, Geschäfts­part­ner) bespre­chen wol­len. Sie soll­ten nicht zu lange war­ten, aber schon in der Lage sein, einen gro­ben „Fahr­plan“ zu prä­sen­tie­ren und grund­le­gende Fra­gen zu beant­wor­ten, z. B. wann Sie aus­schei­den oder wie es wei­ter­ge­hen soll.
• Klä­ren Sie, ob und in wel­chem Umfang Fami­li­en­mit­glie­der Ansprü­che erhe­ben kön­nen, z. B. Aus­zah­lung von Pflicht­an­tei­len. Den­ken Sie daran, dass unter Umstän­den erheb­li­che Emo­tio­nen im Spiel sein kön­nen. Über­le­gen Sie auch, ob Sie einen exter­nen Mode­ra­tor hin­zu­zie­hen wol­len.
• Ent­schei­den Sie sich, ob Sie die Firma ver­kau­fen, ver­pach­ten oder ver­er­ben wol­len.
• Über­le­gen Sie sich, was Sie selbst nach dem Aus­schei­den aus der Firma tun wol­len, um nicht in ein Loch zu fal­len.
• Prü­fen Sie, wer Sie in steu­er­li­chen und recht­li­chen Din­gen bera­ten und unter­stüt­zen kann. Vor allem auf die­sen bei­den Gebie­ten gibt es – abhän­gig von Größe und Tätig­keits­feld Ihres Unter­neh­mens, aber auch von Ihren indi­vi­du­el­len Absich­ten – zahl­rei­che Aspekte, die beach­tet wer­den müs­sen und die hier nicht bespro­chen wer­den kön­nen.

Schritt 2: Eigent­li­che Arbeits­in­halte und Arbeits­schritte fest­hal­ten

Hal­ten Sie fest, wel­che Arbei­ten Sie zu wel­chem Zeit­punkt min­des­tens durch­füh­ren müs­sen. Dazu kön­nen gehö­ren:

• Firma auf Stär­ken und Schwä­chen über­prü­fen (Due-Dil­­li­­gence), um Ver­kaufs­ar­gu­mente zu fin­den und Schwach­stel­len noch besei­ti­gen zu kön­nen.
• Kos­ten­rah­men über­schla­gen, z. B. für Gut­ach­ten, Bewer­tun­gen, Mode­ra­tio­nen, Bera­tung, Notar, Unter­neh­mens­wert­ermitt­lung. Selbst bei klei­nen Unter­neh­men kom­men hier schnell 20.000 und mehr zusam­men.
• Steu­er­be­ra­ter und Anwalt ein­be­zie­hen (spä­tes­tens zu Beginn der Umset­zung!)
• Prü­fen Sie, wel­che Doku­mente (Ver­träge, Voll­mach­ten, Berech­ti­gun­gen etc.) geän­dert oder ange­paßt wer­den müs­sen.
• Ermit­teln Sie den Unter­neh­mens­wert.
• Kri­te­rien für Nach­fol­ger­aus­wahl bestim­men, z. B. beruf­li­che und per­sön­li­che Fähig­kei­ten, Füh­rungs­er­fah­rung, Zeug­nisse, Refe­ren­zen, Sym­pa­thie.
• Nach­fol­ger suchen und aus­wäh­len.
• Bei Fami­li­en­mit­glie­dern: Wel­che poten­ti­el­len Streit­punkte gibt es? Wie las­sen sich diese lösen? Wer muß even­tu­ell aus­ge­zahlt wer­den? Woher kom­men die not­wen­di­gen Mit­tel?
• Kon­zept zur Ein­ar­bei­tung des Nach­fol­gers ent­wi­ckeln, z. B. par­al­lele Ein­ar­bei­tung (Hand­lungs­rah­men klä­ren), Über­gabe zum Stich­tag, Über­gabe mit anschlie­ßen­dem Bera­ter­ver­trag für Sie etc.
• Aus­schei­den aus dem Betrieb vor­be­rei­ten
• Unter­neh­men verkaufen/​​vererben
• Akti­vi­tä­ten als Mei­len­steine in den Zeit­plan auf­neh­men
• Wer kann vor allem in der Start­phase kos­ten­güns­tig unter­stüt­zen (z. B. IHK)?

Schritt 3: Umset­zungs­phase gestal­ten

Sind alle Fra­gen geklärt, begin­nen Sie mit der Umset­zung. Dabei kön­nen fol­gende Punkte wich­tig sein:

• Füh­ren Sie eine Bestands­auf­nahme der Stär­ken und Schwä­chen der Firma durch, z.B. eine Due-Dil­­li­­gence-Prü­­fung. Dabei wer­den u. a. Finan­zen, Mit­ar­bei­ter, Füh­rung, Märkte, Pro­dukte, Wett­be­werb, Inno­va­tio­nen, wirt­schaft­li­che Lage oder Pro­zesse geprüft. Dies kön­nen Sie z.B. mit Ihren Mit­ar­bei­tern vor­neh­men. Stel­len Sie zu jedem Teil­ge­biet Fra­gen zur Qua­li­tät, z. B. bei Finan­zen zum Jah­res­ab­schluß, zur Pla­nung oder zum Inves­ti­ti­ons­be­darf. Die Prü­fung kann meh­rere Monate dau­ern. Erstel­len Sie ein Doku­ment mit den wich­tigs­ten Ergeb­nis­sen. Ent­wi­ckeln Sie Maß­nah­men, um erkannte Schwä­chen vor den Ver­hand­lun­gen oder der Über­gabe zu besei­ti­gen.
• Bestim­men Sie den Unter­neh­mens­wert. Es gibt ver­schie­dene Ver­fah­ren, etwa Dis­­coun­­ted-Cas­h­f­low‑, Sub­­stan­z­­wert- oder Ertrags­­­wert-Methode. Letz­tere ist in der Pra­xis weit ver­brei­tet. Mit der Ertrags­­­wert-Methode ermit­teln Sie den Unter­neh­mens­wert, indem Sie die Betriebs­er­geb­nisse für die kom­men­den 5–10 Jahre pla­nen. Diese Werte zin­sen Sie einem grund­sätz­lich frei zu wäh­len­den Kal­ku­la­ti­ons­zins­fuß ab, und Sie erhal­ten einen Richt­wert als Basis für Ihre Ver­kaufs­preis­ver­hand­lun­gen.
• Begin­nen Sie par­al­lel zu die­sen Arbei­ten mit der Nach­fol­ger­su­che. Externe Kan­di­da­ten fin­den Sie auch über öffent­li­che Stel­len. Zur Kan­di­da­ten­aus­wahl soll­ten Sie ein Anfor­de­rungs­pro­fil erstel­len, das der poten­ti­elle Inha­ber mög­lichst gut aus­fül­len sollte.
• Füh­ren Sie mit jedem Kan­di­da­ten min­des­tens jeweils 3 Gesprä­che, um ihn und seine Vor­stel­lun­gen genau ken­nen­zu­ler­nen. Die wich­tigs­ten Fra­gen dabei sind: Paßt er zu Ihrer Firma? Hat er das Zeug dazu, die Firma wei­ter zu ent­wi­ckeln? Wird er sich mit Beschäf­tig­ten und Geschäfts­part­nern ver­ste­hen? Kön­nen Sie sich über den Kauf­preis eini­gen? Auch die Aus­wahl des Nach­fol­gers kann einige Monate dau­ern.
• Steht der Nach­fol­ger fest, müs­sen Sie gemein­sam ent­schei­den, wie Sie die Ein­füh­rung gestal­ten und Mit­ar­bei­ter und Geschäfts­part­ner infor­mie­ren möch­ten.
• Wich­tig: Geben Sie zusam­men ein Bekennt­nis zum Bestehen der Firma ab, um die Mit­ar­bei­ter zu beru­hi­gen und gegen­über den Geschäfts­part­nern ein kla­res Signal zu sen­den.
• Ent­wi­ckeln Sie gemein­sam ein detail­lier­tes Kon­zept, wie die Unter­neh­mens­über­gabe gestal­tet wird: Wer soll bis bzw. ab wann wel­che Auf­ga­ben über­neh­men? Wie wer­den Unter­schrif­ten­be­fug­nis und Voll­mach­ten gere­gelt? Wie kön­nen Sie den Nach­fol­ger in der ers­ten Phase unter­stüt­zen, ohne sich ope­ra­tiv zu sehr ein­zu­mi­schen? Bis wann wol­len Sie sich end­gül­tig aus der Firma zurück­zie­hen? Wie wol­len Sie bei Dif­fe­ren­zen eine Lösung fin­den, z. B. durch einen Mode­ra­tor?