Pro­ak­tive Kri­sen­prä­ven­tion: – Wie Sie Ihr Unter­neh­men resi­li­ent auf­stel­len

Unternehmensberatung aus Essen: Axel Deilmann

Axel Deil­mann
Unter­neh­mens­be­ra­ter

Mit dem Thema Krise set­zen sich wohl nur die wenigs­ten Unter­neh­mer gerne aus­ein­an­der. Die Vor­stel­lung, das eigene Unter­neh­men könnte in die Insol­venz rut­schen, möch­ten die meis­ten Fir­men­len­ker am liebs­ten bei­sei­te­schie­ben. Dabei haben die letz­ten drei Jahre gezeigt, dass selbst erfolg­rei­che Unter­neh­men nicht gegen eine Krise gefeit sind.

Fehl­ent­wick­lung anhand von betriebs­wirt­schaft­li­chen Kenn­zah­len früh­zei­tig erfas­sen

Stär­ken, Schwä­chen, Chan­cen und Risi­ken mit SWOT-Ana­lyse iden­ti­fi­zie­ren

Not­wen­dige Trans­for­ma­tio­nen recht­zei­tig erken­nen und ein­lei­ten

För­der­mit­tel nut­zen um den Fach­kräf­te­man­gel früh­zei­tig zu kom­pen­sie­ren 

Durch pro­ak­tive Kri­sen­prä­ven­tion kann das Kri­sen­ri­siko dras­tisch gesenkt wer­den.

Pan­de­mie, Krieg, Kli­ma­wan­del, Ener­gie­knapp­heit und Infla­tion haben zahl­rei­che Betriebe vor große Her­aus­for­de­run­gen gestellt und einige von ihnen sogar in exis­tenz­be­dro­hende Situa­tio­nen gebracht. Doch obwohl Unter­neh­mer auf der­ar­tige Rah­men­be­din­gun­gen kei­nen Ein­fluss haben und plötz­lich auf­tre­tende Ereig­nisse meist nicht vor­her­se­hen kön­nen, sind sie nicht kom­plett macht­los.

Wich­tig ist, Erfolgs­ge­fah­ren früh­zei­tig zu erken­nen, zu besei­ti­gen und das Unter­neh­men auf diese Weise resi­li­ent auf­zu­stel­len. Im Fol­gen­den erfah­ren Sie, wel­che Maß­nah­men Sie kon­kret ergrei­fen kön­nen, um eine Krise schon vor ihrer Ent­ste­hung zu ver­hin­dern.

Struk­tu­rierte Finanz­pla­nung erstel­len

Eine Unter­neh­mens­krise ist in der Regel kein plötz­lich auf­tre­ten­des Phä­no­men, son­dern häu­fig die Folge einer lang­an­hal­ten­den Fehl­ent­wick­lung. Diese lässt sich meist anhand von ver­schie­de­nen betriebs­wirt­schaft­li­chen Kenn­zah­len früh­zei­tig iden­ti­fi­zie­ren. Aus die­sem Grund soll­ten Unter­neh­mens­len­ker, die eine erfolg­rei­che Kri­sen­prä­ven­tion betrei­ben möch­ten, wich­tige Para­me­ter stets im Blick behal­ten. Nur wer Schwach­stel­len und Pro­bleme kennt, ist in der Lage, recht­zei­tig ein­zu­grei­fen und das Über­le­ben des Unter­neh­mens dau­er­haft zu sichern.

Es emp­fiehlt sich daher, eine kon­ti­nu­ier­li­che und struk­tu­rierte Finanz­pla­nung sowie ein rol­lie­ren­des Con­trol­ling zu eta­blie­ren, um rele­vante Kenn­zah­len erfas­sen und ana­ly­sie­ren zu kön­nen. Dabei wer­den die ange­streb­ten Kenn­zah­len den tat­säch­lich erreich­ten Wer­ten gegen­über­ge­stellt und Abwei­chun­gen auf­ge­zeigt. Anschlie­ßend kön­nen Unter­neh­mer ent­spre­chende Kon­se­quen­zen zie­hen und Maß­nah­men ein­lei­ten, um Fehl­ent­wick­lun­gen zu stop­pen und eine Krise im Keim zu ersti­cken.

Not­wen­dige Trans­for­ma­tio­nen voll­zie­hen

Wer gewinn­brin­gend agiert, sieht meist kei­nen Grund, sein Geschäfts­mo­dell zu hin­ter­fra­gen oder sogar zu ver­än­dern. Die­ser Schritt ist frü­her oder spä­ter aber unaus­weich­lich. Unter­neh­mer müs­sen sich vor Augen füh­ren, dass sich die Welt kon­ti­nu­ier­lich ver­än­dert. Sowohl wirt­schaft­li­che als auch poli­ti­sche, gesell­schaft­li­che, wis­sen­schaft­li­che und tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen haben Ein­fluss auf Märkte und Bran­chen. Selbst Unter­neh­men, die über einen lan­gen Zeit­raum erfolg­reich waren, kön­nen in eine Krise gera­ten, wenn sie sich nicht wei­ter­ent­wi­ckeln. Auch sie müs­sen sich immer wie­der neuen Markt­ge­ge­ben­hei­ten anpas­sen und ihre Orga­ni­sa­tion ent­spre­chend trans­for­mie­ren.

Die Resi­li­enz eines Unter­neh­mens muss daher regel­mä­ßig über­prüft wer­den. Eine umfas­sende SWOT-Ana­­lyse kann hel­fen, Stär­ken, Schwä­chen, Chan­cen und Risi­ken zu iden­ti­fi­zie­ren. „Unter­neh­mer soll­ten sich dabei fol­gende Fra­gen stel­len: Ist mein Geschäfts­mo­dell noch zeit­ge­mäß? Wird es auch in Zukunft wett­be­werbs­fä­hig sein? Ist mein Unter­neh­men wider­stands­fä­hig genug, um bevor­ste­hende Her­aus­for­de­run­gen zu meis­tern? Lau­tet die Ant­wort nein oder besteht Unsi­cher­heit, ist ein Kurs­wech­sel not­wen­dig“, erklärt Unter­neh­mens­be­ra­ter Axel Deil­mann.

Welch gra­vie­rende Fol­gen der Ver­zicht auf eine not­wen­dige Trans­for­ma­tion haben kann, zeigt das Bei­spiel eines Mes­se­bau­un­ter­neh­mens, das Axel Deil­mann im Jahr 2013 man­da­tierte. „Obwohl der Man­dant über volle Auf­trags­bü­cher ver­fügte, musste er Insol­venz anmel­den. Der Grund war ein ver­al­te­tes Geschäfts­mo­dell“, erin­nert sich der Unter­neh­mens­be­ra­ter. „Der Chef hat sich ein­fach nicht an die Markt­ge­ge­ben­hei­ten ange­passt und an einem Kon­zept fest­ge­hal­ten, das in der Zeit der Unter­neh­mens­grün­dung erfolg­reich war. 2013 war es aber nicht mehr wett­be­werbs­fä­hig. Dies führte dazu, dass die Gewinne ein­bra­chen und die Liqui­di­tät in kur­zer Zeit auf­ge­braucht war.“

Der zustän­dige Insol­venz­ver­wal­ter schrieb das Unter­neh­men jedoch nicht ab. Nach­dem es ihm gelun­gen war, die Kos­ten­struk­tur zu opti­mie­ren und die Aus­ga­ben damit um zwei Drit­tel zu ver­klei­nern, sah er Erfolgs­po­ten­zial und gab eine posi­tive Fort­füh­rungs­pro­gnose ab. „Das Unter­neh­men benö­tigte aber Kapi­tal, um sich kom­plett neu auf­stel­len zu kön­nen“, erzählt Axel Deil­mann. Des­halb wurde er vom Mes­se­bauer beauf­tragt, Finanz­mit­tel zu beschaf­fen. Er bean­tragte Bank­kre­dite und För­der­gel­der, mit deren Hilfe das Unter­neh­men ein trag­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell eta­blie­ren konnte. „Letzt­lich konnte der Mes­se­bauer wie­der am Markt Fuß fas­sen und mit einem blauen Auge davon­kom­men. Die Krise und die damit ver­bun­de­nen Ver­luste hät­ten aber ver­hin­dert wer­den kön­nen, wenn er die not­wen­dige Trans­for­ma­tion recht­zei­tig ein­ge­lei­tet hätte.“

Doch nicht nur die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur eines Unter­neh­mens sollte hin und wie­der hin­ter­fragt wer­den. Auch die Wett­be­werbs­fä­hig­keit des Ange­­bots- und Leis­tungs­spek­trums bedarf einer regel­mä­ßi­gen Über­prü­fung. Erwei­te­run­gen oder Ände­run­gen kön­nen bei­spiels­weise not­wen­dig sein, wenn sich das Ver­brau­cher­ver­hal­ten ändert, Wett­be­wer­ber Inno­va­tio­nen auf den Markt brin­gen oder sich poli­ti­sche Rah­men­be­din­gun­gen ändern.

In vie­len Bran­chen macht der­zeit vor allem der Kli­ma­wan­del Trans­for­ma­tio­nen not­wen­dig. Immer mehr Unter­neh­men set­zen auf umwelt­freund­li­che Pro­dukte und emis­si­ons­arme Pro­duk­ti­ons­wei­sen, um dem stark zuneh­men­den Umwelt­be­wusst­sein der Kun­den gerecht zu wer­den.

Die Auto­­mo­­bil- und Zulie­fer­indus­trie steht im Hin­blick auf die Kli­ma­pro­ble­ma­tik vor beson­ders ein­schnei­den­den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen: Die Ent­schei­dung des EU-Par­la­­ments, dass in der Euro­päi­schen Union ab 2035 nur noch emis­si­ons­freie Fahr­zeuge zuge­las­sen wer­den dür­fen, zwingt Auto­bauer dazu, vom klas­si­schen Ver­bren­nungs­mo­tor abzu­keh­ren und sich auf die Elek­tro­mo­bi­li­tät oder auf die Ent­wick­lung von E‑Fuels zu kon­zen­trie­ren. Alter­na­tiv könn­ten sich die Unter­neh­men andere Absatz­märkte suchen. Ob sie die weg­fal­len­den Ein­nah­men in Europa auf diese Weise kom­pen­sie­ren kön­nen, ist aber frag­lich.

Aus die­sem Grund müs­sen auch viele Zulie­fe­rer ihr Ange­bot ändern, um lang­fris­tig über­le­ben zu kön­nen. Schließ­lich wer­den die meis­ten Teile, die in einem Ver­bren­nungs­mo­tor ver­baut wer­den, bei der Pro­duk­tion von E‑Fahrzeugen nicht mehr benö­tigt. „Diese Unter­neh­men müs­sen sich nun Gedan­ken dar­über machen, was sie anbie­ten wer­den, wenn ihre jet­zi­gen Kun­den auf die Pro­duk­tion von E‑Autos umstei­gen“, gibt Axel Deil­mann zu beden­ken. „Was kön­nen sie pro­du­zie­ren? Wie kön­nen die vor­han­de­nen Anla­gen und Maschi­nen genutzt wer­den? Was pas­siert mit der Beleg­schaft? Wer sich nicht recht­zei­tig umori­en­tiert, wird vom Markt ver­schwin­den.“

Dies gilt jedoch nicht nur für Kon­zerne, son­dern auch für Mit­tel­ständ­ler und Klein­un­ter­neh­men. Die Unter­neh­mens­größe kann sogar zum Pro­blem wer­den, da eine hohe Mitarbeiter‑, Maschi­­nen- und Gebäu­de­an­zahl hohe Kos­ten ver­ur­sacht. Aus die­sem Grund stel­len Fusio­nen für kri­selnde Unter­neh­men meist keine Lösung dar. Zwar kann auf diese Weise in der Regel eine gewisse Kos­ten­de­gres­sion erreicht wer­den. Aller­dings wach­sen dadurch die Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten und ‑kos­ten. Wer­den diese Kapa­zi­tä­ten nicht aus­ge­las­tet, kann auch nach einer Fusion nicht kos­ten­ef­fi­zi­ent agiert wer­den.

Wer sich keine Gedan­ken dar­über macht, wie sein Unter­neh­men in drei bis fünf Jah­ren aus­se­hen wird, wel­che Pro­dukte und Dienst­leis­tun­gen erfun­den oder adap­tiert wer­den kön­nen und wel­che Märkte man noch erobern kann, wird gna­den­los in die Insol­venz gehen“, sagt Axel Deil­mann. Beden­ken soll­ten Fir­men­chefs auch, dass sie keine Bank­kre­dite mehr erhal­ten, wenn sie keine zukunfts­fä­hi­gen Kon­zepte nach­wei­sen kön­nen. Ver­käuf­lich sind der­ar­tige Unter­neh­men in der Regel eben­falls nicht mehr. „Des­halb sollte man sei­nen Blick unbe­dingt in die Zukunft rich­ten und sich recht­zei­tig für bevor­ste­hende Ent­wick­lun­gen oder Her­aus­for­de­run­gen rüs­ten.“

Lie­­fe­ran­­ten- und Kun­den­ab­hän­gig­kei­ten redu­zie­ren

Die infolge des rus­si­schen Angriffs­kriegs gegen die Ukraine aus­ge­blie­be­nen Gas­lie­fe­run­gen aus Russ­land haben deut­lich gezeigt, dass einem Unter­neh­men ein­sei­tige Abhän­gig­kei­ten zum Ver­häng­nis wer­den kön­nen. In den zurück­lie­gen­den Mona­ten erhiel­ten einige Gas­ver­sor­ger, die ihr Gas in der Ver­gan­gen­heit haupt­säch­lich aus Russ­land bezo­gen haben, große mediale Auf­merk­sam­keit, weil sie enorme Ver­luste ein­fuh­ren und dadurch in finan­zi­elle Schwie­rig­kei­ten gerie­ten. Um Insol­ven­zen abzu­wen­den, wurde ein deut­scher Gasim­por­teur 2022 sogar ver­staat­licht.

Diese Situa­tion zeigt sehr deut­lich, dass starke Abhän­gig­kei­ten ein Risiko dar­stel­len und in eine Krise füh­ren kön­nen, wenn ein Geschäfts­part­ner plötz­lich weg­fällt und Lie­fer­ket­ten abbre­chen. Das Geschäfts­mo­dell ist in die­sem Fall näm­lich nicht mehr trag­fä­hig. Des­halb soll­ten sich Unter­neh­men kri­tisch mit ihrer Lie­­fe­ran­­ten- und Kun­den­struk­tur aus­ein­an­der­set­zen und sich fra­gen, ob sie dif­fe­ren­ziert genug auf­ge­stellt sind. „Auf­merk­sam müs­sen Sie wer­den, wenn das Ein­­kaufs- oder Ver­kaufs­vo­lu­men eines bestimm­ten Lie­fe­ran­ten bezie­hungs­weise eines Kun­den mehr als ein Jahr lang über einem Wert von 25 Pro­zent liegt. Dann soll­ten Sie reagie­ren und ihr Lie­­fe­ran­­ten- oder Kun­den­port­fo­lio erwei­tern“, erklärt Axel Deil­mann. „Dies gilt für Unter­neh­men jeder Grö­ßen­ord­nung.“

Ein beson­ders gro­ßes Lie­fer­ket­ten­ri­siko stellt das Sin­gle Sourcing dar. Dies zeigte sich in der Coro­na­pan­de­mie in beson­de­rem Maße: Viele mit­tel­stän­di­sche und große deut­sche Unter­neh­men, die Waren aus­schließ­lich aus China bezo­gen oder ihre Pro­duk­ti­ons­stand­orte dort­hin ver­legt haben, konn­ten ihre Kun­den nicht mehr belie­fern, weil die Lie­fer­ket­ten auf­grund der dor­ti­gen Shut­downs zusam­men­ge­bro­chen sind.

So erging es auch einem Man­dan­ten von Axel Deil­mann: Der Leuch­ten­her­stel­ler, der Lam­pen für den filia­li­sier­ten Ein­zel­han­del her­stellt, hatte die Pro­duk­tion sei­ner Waren bereits vor vie­len Jah­ren von Deutsch­land nach Asien ver­la­gert. Wäh­rend der Coro­na­pan­de­mie sind die Lie­fer­ket­ten jedoch abrupt abge­bro­chen. „Der in Deutsch­land ansäs­sige Ver­trieb konnte die Kun­den in Europa nicht mehr belie­fern. Dies führte dazu, dass das Unter­neh­men Kon­ven­tio­nal­stra­fen zah­len musste und seine Pro­dukte von zahl­rei­chen Händ­lern aus­ge­lis­tet wur­den“, erzählt der Unter­neh­mens­be­ra­ter. Dadurch sei die Firma in große Schwie­rig­kei­ten gera­ten. „Die Gesell­schaf­ter haben daher ent­schie­den, neue Pro­duk­ti­ons­stand­orte in Europa zu eröff­nen. Damit gehen zwar höhere Pro­duk­ti­ons­kos­ten ein­her, doch das Unter­neh­men kann nun mit kür­ze­ren Lie­fer­zei­ten punk­ten und die Lie­fer­fä­hig­keit gewähr­leis­ten.“

Das heißt nicht, dass man bestehende Geschäfts­be­zie­hun­gen zu einem bestimm­ten Land kom­plett kap­pen sollte. Unter­neh­mer soll­ten ledig­lich über­prü­fen, ob es sinn­voll ist, sich bei der Waren­be­schaf­fung auf eine ein­zige Region zu beschrän­ken. Weni­ger ris­kant ist es, sich brei­ter auf­zu­stel­len, um das Risiko zu mini­mie­ren und resi­li­en­ter zu wer­den.

In Aus- und Wei­ter­bil­dung inves­tie­ren

Auf­grund einer zuneh­mend altern­den Gesell­schaft fehlt in vie­len Unter­neh­men der Nach­wuchs. Sind keine Fach­kräfte vor­han­den, die die anfal­lende Arbeit fach­ge­recht aus­füh­ren, kön­nen Unter­neh­men ihre Pro­dukte oder Leis­tun­gen nur noch ein­ge­schränkt anbie­ten. Die feh­len­den Ein­nah­men mün­den dann schnell in eine Krise. Hinzu kommt, dass viele Unter­neh­mer keine Nach­fol­ger fin­den, wenn sie in den Ruhe­stand gehen möch­ten. In die­sem Fall erhal­ten Fir­men meist keine lang­fris­ti­gen Bank­dar­le­hen mehr, sodass not­wen­dige Inves­ti­tio­nen kaum noch mög­lich sind. Ist das Durch­schnitts­al­ter des Per­so­nals eben­falls sehr hoch, wird auch ein Unter­neh­mens­ver­kauf sehr schwie­rig. Für Käu­fer stellt das Fach­kräf­te­po­ten­zial schließ­lich einen wich­ti­gen Kauf­fak­tor dar.

Aus die­sem Grund soll­ten sich Unter­neh­mer schon heute über­le­gen, wie sie den Nach­­wuchs- und Fach­kräf­te­man­gel kom­pen­sie­ren kön­nen. Es emp­fiehlt sich bei­spiels­weise, in die Aus- und Wei­ter­bil­dung zu inves­tie­ren. Diese Inves­ti­tio­nen müs­sen Unter­neh­men übri­gens nicht alleine stem­men. Es besteht die Mög­lich­keit, För­der­gel­der zu bean­tra­gen. Zuschüsse wer­den zum Bei­spiel für die Aus­bil­dung von Zuwan­de­rern gewährt. Zu den för­der­fä­hi­gen Maß­nah­men zäh­len unter ande­rem Sprach­kurse, Nach­qua­li­fi­zie­run­gen oder Wei­ter­bil­dun­gen. „Die Fach­kräf­te­qua­li­fi­zie­rung soll­ten Unter­neh­men früh­zei­tig und pro­ak­tiv ange­hen“, meint Axel Deil­mann. „Schließ­lich dau­ert eine Aus­bil­dung meh­rere Jahre. Hinzu kommt, dass prak­ti­sche Berufs­er­fah­rung benö­tigt wird, um einen in den Ruhe­stand gehen­den Mit­ar­bei­ter adäquat erset­zen zu kön­nen.“

Mög­lich­kei­ten der Digi­ta­li­sie­rung nut­zen

In vie­len Bran­chen kann auf digi­tale Pro­zesse und Hilfs­mit­tel schon nicht mehr ver­zich­tet wer­den. Wer sich der Digi­ta­li­sie­rung ver­wehrt und auf über­holte Arbeits­wei­sen setzt, läuft Gefahr, Kun­den zu ver­lie­ren.

Unter ande­rem las­sen sich durch den Ein­satz digi­ta­ler Pro­duk­ti­ons­tech­no­lo­gien Indus­trie­pro­zesse prä­zi­ser und schnel­ler durch­füh­ren. Zudem gewinnt in der Bau­bran­che das Buil­ding Infor­ma­tion Mode­ling (BIM) an Bedeu­tung, da es Arbeits­pro­zesse ver­ein­facht und eben­falls beschleu­nigt. Schon heute set­zen zahl­rei­che Bau­un­ter­neh­men, Archi­tek­ten und Pla­ner auf die­ses Ver­fah­ren. Auch im Hand­werk kann die Digi­ta­li­sie­rung zum Erfolgs­fak­tor wer­den. Zum Bei­spiel lässt sich durch den Ein­satz von Rech­­nungs- und Ver­wal­tungs­pro­gram­men Zeit – und damit Geld – ein­spa­ren. Die­sen Vor­teil haben auch zahl­rei­che Steu­er­be­ra­ter erkannt. Viele von ihnen sind bereits dazu über­ge­gan­gen, die Belege ihrer Man­dan­ten zu digi­ta­li­sie­ren, um kos­ten­ef­fi­zi­en­ter arbei­ten zu kön­nen. Diese Bei­spiele zei­gen deut­lich, wie viel­fäl­tig die Ein­satz­mög­lich­kei­ten digi­ta­ler Hilfs­mit­tel sind. In vie­len ande­ren Bran­chen wird eben­falls ver­stärkt auf digi­tale Arbeits­wei­sen gesetzt. Wer hier den Anschluss ver­passt, kann bald nicht mehr mit der Geschwin­dig­keit und Kos­ten­ef­fi­zi­enz fort­schritt­li­cher Wett­be­wer­ber mit­hal­ten.

Dar­über hin­aus kön­nen digi­tale Tools beim Wis­sens­trans­fer hel­fen. Frü­her wur­den Wis­sen und Erfah­run­gen aus­schließ­lich in den Köp­fen der Men­schen gespei­chert. Sind diese Mit­ar­bei­ter in Rente gegan­gen, war die­ses Wis­sen meist ver­lo­ren. Digi­tale Archive geben Unter­neh­men heute die Mög­lich­keit, Infor­ma­tio­nen ohne gro­ßen Zeit­auf­wand zu archi­vie­ren. Somit kann das Wis­sen pro­blem­los an nach­fol­gende Gene­ra­tio­nen wei­ter­ge­ge­ben wer­den.

Digi­tale Kom­pe­ten­zen kön­nen auch bei der Fach­kräf­te­ge­win­nung hel­fen. Viele Nach­wuchs­kräfte legen näm­lich gro­ßen Wert auf moderne Arbeits­wei­sen. In zahl­rei­chen Bran­chen wün­schen sich Fach­kräfte außer­dem die Mög­lich­keit, im Home­of­fice zu arbei­ten. Wer in die­sen Berei­chen gut auf­ge­stellt ist, kann bei Bewer­bern punk­ten.

Beden­ken soll­ten Unter­neh­mer aber, dass mit die­ser Arbeits­weise eine wei­tere Her­aus­for­de­rung ein­her­geht: Füh­rungs­kräfte müs­sen ler­nen, digi­tale Teams qua­li­fi­ziert zu füh­ren und zu steu­ern. Des­halb sollte in ihre Wei­ter­bil­dung inves­tiert wer­den. Dann wird gewähr­leis­tet, dass Mit­ar­bei­ter moti­viert und effi­zi­ent arbei­ten.

Externe Exper­tise ein­ho­len

Wer unsi­cher ist, ob die getrof­fe­nen Maß­nah­men aus­rei­chen, um das eigene Unter­neh­men resi­li­ent auf­zu­stel­len, sollte auf externe Exper­tise set­zen. Ein Unter­neh­mens­be­ra­ter kann bei­spiels­weise bei der Iden­ti­fi­ka­tion von Risi­ken hel­fen und ent­spre­chende Maß­nah­men emp­feh­len. Sollte sich ein Pro­blem nicht lösen las­sen oder eine bedroh­li­che Situa­tion ein­tre­ten, kann es unter Umstän­den sinn­voll sein, sich mit ande­ren Unter­neh­men zusam­men­zu­tun und nach Syn­er­gien zu suchen. In die­sem Fall könnte bei­spiels­weise eine Koope­ra­tion oder eine Fusion infrage kom­men.

Work­shops zum Thema Kri­sen­prä­ven­tion

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Im Rah­men eines Work­shops füh­ren Unter­neh­mens­be­ra­ter Axel Deil­mann und sein Team zunächst eine umfas­sende Unter­neh­mens­ana­lyse durch, um den indi­vi­du­el­len Hand­lungs­be­darf zu ermit­teln. Anschlie­ßend zei­gen die Exper­ten, wie sich Ver­än­de­rungs­pro­zesse eta­blie­ren las­sen, die fort­lau­fend über­prüft und bei Bedarf schnell und unkom­pli­ziert aktua­li­siert wer­den kön­nen.

Sie möch­ten mehr erfah­ren? Sen­den Sie eine E‑Mail an deilmann@​deilmann-​bc.​de oder rufen Sie uns an unter der Tele­fon­num­mer 0201 4517–400

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