Wenn das Unter­neh­men krän­kelt: So erken­nen und bewäl­ti­gen Sie eine Krise

Wer sicher­ge­hen möchte, dass sein Unter­neh­men fit für den Wett­be­werb ist, muss des­sen Zustand regel­mä­ßig über­prü­fen. Fehl­ent­wick­lun­gen zu über­se­hen, kann schließ­lich die Wett­be­werbs­fä­hig­keit gefähr­den.

Machen sich die ers­ten Sym­ptome einer Krise bemerk­bar, soll­ten Fir­men­chefs schnell reagie­ren, um einen Kol­laps zu ver­hin­dern. Sie fra­gen sich, wie Sie Kri­sen recht­zei­tig erken­nen und bewäl­ti­gen kön­nen? Ant­wor­ten fin­den Sie hier:

In Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung ste­hen Unter­neh­men in nahezu allen Bran­chen und Regio­nen in einem sehr har­ten Wett­be­werb um Kun­den, Markt­an­teile, Auf­träge und Fach­kräfte. Zur Ent­wick­lung unse­rer schnell­le­bi­gen Wirt­schafts­welt hat ins­be­son­dere das Inter­net bei­getra­gen: Es macht Fir­men trans­pa­ren­ter und lie­fert in kür­zes­ter Zeit umfas­sende Infor­ma­tio­nen, die nicht sel­ten von Wett­be­wer­bern aus­ge­nutzt wer­den.

Um sicher­zu­stel­len, dass Kon­kur­ren­ten das eigene Unter­neh­men nicht über­ho­len oder sogar zur Bedro­hung wer­den, muss man den Markt und Mit­be­wer­ber ste­tig im Auge behal­ten. Zudem sollte die eigene Geschäfts­po­li­tik regel­mä­ßig über­dacht und Bereit­schaft zur Ver­än­de­rung gezeigt wer­den. Grund­sätz­lich gilt: Die Schnel­len schla­gen die Lang­sa­men, die Gro­ßen kau­fen die Klei­nen und die Inno­va­to­ren über­ho­len die Rück­stän­di­gen.

Geschäfts­zah­len regel­mä­ßig unter die Lupe neh­men

Kri­sen lie­gen oft darin begrün­det, dass Unter­neh­mer sich nicht früh­zei­tig mit neuen Pro­duk­ten, Dienst­leis­tun­gen oder Märk­ten beschäf­ti­gen. Des­halb soll­ten Sie sich regel­mä­ßig – min­des­tens ein­mal pro Monat – mit Ihren Geschäfts­zah­len auf allen Ebe­nen aus­ein­an­der­set­zen und Ihre Firma auf Herz und Nie­ren prü­fen. Das heißt, Umsätze müs­sen ebenso wie Gewinne und Ver­luste immer wie­der unter die Lupe genom­men wer­den. Ana­ly­sie­ren soll­ten Sie sowohl Zah­len, die das Unter­neh­men als Gan­zes abbil­den, als auch Daten ein­zel­ner Geschäfts­be­rei­che sowie aller Pro­dukte und Dienst­leis­tun­gen. Dabei ist es wich­tig, die kurz- und mit­tel­fris­tige Liqui­di­tät stets im Blick zu behal­ten.

Externe Unter­stüt­zung zurate zie­hen

Krän­kelt ein Unter­neh­men, ist Eile gebo­ten. Schließ­lich wird der Hand­lungs­druck mit zuneh­men­der Kri­sen­dauer immer grö­ßer, wäh­rend der eigene Hand­lungs­spiel­raum immer wei­ter schrumpft.

Es ist rat­sam, so früh wie mög­lich einen Exper­ten der vor­insol­venz­li­chen Restruk­tu­rie­rung und Sanie­rung zurate zu zie­hen, damit eine mög­li­che Insol­venz abge­wen­det wer­den kann. Hier zählt jeder Tag.

Dar­über hin­aus soll­ten Unter­neh­mer zeit­nah mit ihren Ban­ken spre­chen und nicht erst aktiv wer­den, wenn die Kre­dit­li­nien bereits erreicht oder über­zo­gen wur­den.

Vor­lie­gen von Insol­venz­tat­be­stän­den über­prü­fen

Befin­det sich eine Firma bereits in einer Krise, ist unbe­dingt zu prü­fen, ob der Insol­venz­tat­be­stand schon ein­ge­tre­ten ist oder nicht. Der Unter­neh­mer muss sich dann fra­gen: Bin ich noch in der Lage, sämt­li­che Ver­bind­lich­kei­ten kurz­fris­tig – also min­des­tens vier Wochen lang – unein­ge­schränkt zu bezah­len? Fer­ner muss die Höhe des Ver­schul­dungs­stan­des geprüft wer­den, um her­aus­zu­fin­den, ob der Tat­be­stand der bilanz­tech­ni­schen Über­schul­dung bereits ein­ge­tre­ten ist.

Ist eine die­ser bei­den Kri­te­rien erfüllt, ist die Wahr­schein­lich­keit einer dro­hen­den Insol­venz sehr groß. In solch einem Fall bleibt dem Unter­neh­mer oft­mals nichts ande­res übrig, als eine geord­nete Insol­venz beim Amts­ge­richt anzu­mel­den.

Offen und ehr­lich agie­ren

Will man gestärkt aus einer Krise her­vor­ge­hen, darf man einen wei­te­ren Aspekt nicht außer Acht las­sen: Ehr­lich­keit! Wich­tig ist, dass man in die­ser Situa­tion nicht das Ver­trauen sei­ner Geschäfts­part­ner miss­braucht, in dem man anfängt, zu trick­sen und die Situa­tion zu beschö­ni­gen. Es ist emp­feh­lens­wert, mit offe­nen Kar­ten zu spie­len und ehr­lich auf die Gläu­bi­ger und Ban­ken zuzu­ge­hen, um gemein­sam kon­struk­tiv nach einer Lösung zu suchen.

Trag­fä­hi­ges Zukunfts­kon­zept erar­bei­ten

Ob eine Wende im Kri­sen­fall tat­säch­lich noch mög­lich ist, hängt letzt­lich von zahl­rei­chen indi­vi­du­el­len Fak­to­ren ab: Wie hoch ist der kurz‑, mit­­tel- und lang­fris­tige Kapi­tal­be­darf? Sind genü­gend Sicher­hei­ten vor­han­den, um eine Restruk­tu­rie­rung bezie­hungs­weise Sanie­rung erfolg­reich umzu­set­zen? Wie agie­ren die in Ver­ant­wor­tung ste­hen­den Per­so­nen? Sind sie han­d­­lungs- und ver­än­de­rungs­wil­lig?

Wich­tigste Vor­aus­set­zung für einen erfolg­rei­chen Tur­n­around ist letzt­lich ein trag­fä­hi­ges Zukunfts­kon­zept für das gesamte Unter­neh­men sowie für ein­zelne Geschäfts­be­rei­che, Pro­dukte und Dienst­leis­tun­gen. Nur dann kann sich die Firma auf den Weg der Bes­se­rung bege­ben und sicher­stel­len, dass sie nach der Gene­sung kei­nen Rück­fall erlei­det.