Unter­neh­mens­nach­folge-Bera­tung

Signale wahr­neh­men.
Wei­chen stel­len.
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REVIER MANAGER - Auszeichnung
Unternehmensberatung Deilmann Zeugnis Top Digital Visionär

Nach­fol­ge­be­ra­tung – lösungs­ori­en­tiert und nach­hal­tig

Nut­zen Sie die Vor­teile der Unter­neh­mens­be­ra­tung, egal, ob die Nach­folge extern, inner­halb des Unter­neh­mens oder der Fami­lie voll­zo­gen wer­den soll.
Ihr Direkt­kon­takt

Mit die­sen Leis­tun­gen unter­stüt­zen wir Sie

Den rich­ti­gen Zeit­punkt der Über­gabe /​ Über­nahme defi­nie­ren

Inter­es­sen­ten­su­che und ‑ver­mitt­lung

Berück­sich­ti­gung juris­ti­scher Fak­to­ren

Ver­mitt­lung zwi­schen den Par­teien „Mit­tels­mann“

fami­liäre Situa­tion und die Fol­gen ana­ly­sie­ren

Unter­neh­mens­be­wer­tung

Berück­sich­ti­gung steu­er­li­cher Fak­to­ren

Ver­trag­li­che Ange­le­gen­hei­ten

Lang­fris­tige Bezie­hungs­si­cher­heit her­stel­len

Pla­nung und Abwick­lung der Über­gabe

Fall­bei­spiele zur Unter­neh­mens­nach­folge

Wann ist eine externe Nach­fol­ge­be­ra­tung emp­feh­lens­wert?

Eine externe Unter­neh­mens­be­ra­tung ist immer emp­feh­lens­wert, egal, ob die Nach­folge inner­halb des Unter­neh­mens oder inner­halb der Fami­lie voll­zo­gen wird. Dies gilt erst recht, wenn eine Nach­folge mit einem exter­nen Drit­ten rea­li­siert wird.

Wir als Deil­mann Busi­ness Con­sul­ting kon­zen­trie­ren uns auf klas­si­sche KMU – und dies bran­chen­über­grei­fend. Durch unsere lang­jäh­rige Erfah­rung bie­ten wir Ihnen maß­ge­schnei­derte Lösungs­kon­zepte an, je nach­dem, in wel­cher Situa­tion Sie sich befin­den. Stan­dard­lö­sun­gen gibt es bei uns nicht! Denn eines ist beson­ders wich­tig. Unter­neh­mens­nach­fol­gen sind nicht nur hoch emo­tio­nal; sie sind vor allem Ver­trau­ens­sa­che!

Viele Mit­tel­ständ­ler haben keine Nach­fol­ger, die die Lebens­leis­tung des Unter­neh­mens­grün­ders fort­füh­ren. Unter­neh­men wach­sen nicht nur orga­nisch, sie kön­nen durch Unter­neh­mens­auf­käufe eine neue Nach­folge fest­le­gen

Rele­vante The­men bei der Unter­neh­mens­nach­folge:

  • Gesell­schafts­struk­tur /​​ Eigen­tums­ver­hält­nisse
  • Steu­er­recht­li­che Situa­tion /​​ Steu­er­fol­gen
  • Struk­tur der Unter­neh­mens­bi­lan­zen
  • Kun­­den- und Markt­ana­lyse
  • Unter­neh­mens­be­wer­tung
  • Ver­käuf­lich­keit /​​ Mög­lich­kei­ten

Nach­fol­ge­be­ra­tung lösungs­ori­en­tiert und nach­hal­tig

Wohl kein wirt­schaft­li­ches Kapi­tal beson­ders in einem Fami­li­en­un­ter­neh­men ist stär­ker von einer Viel­zahl unter­schied­lichs­ter Emo­tio­nen geprägt wie eine Nach­fol­ge­re­ge­lung.

Ob als inner­fa­mi­liäre Wei­ter­gabe oder externe Ver­kaufs­lö­sung. Dabei geht es nicht nur um wirt­schaft­li­che Inter­es­sen, son­dern auch um tief­grei­fende und kom­plexe Zukunfts­ent­schei­dun­gen weit über die rein öko­no­mi­sche Bedeu­tung hin­aus.

Umso mehr kommt es hier dar­auf an, den Pro­zess der Wei­ter­gabe eines Unter­neh­mens durch den Grün­der oder Unter­neh­mer an einen Nach­fol­ger so zu gestal­ten, daß auch lang­fris­tig sowohl der fami­liäre Frie­den gesi­chert ist, als auch die Zukunfts­per­spek­tive des Unter­neh­mens erhal­ten bleibt.

Nicht zuletzt spielt dann auch noch die Viel­zahl finan­zi­el­ler, recht­li­cher und steu­er­li­cher Aspekte eine kei­nes­falls zu unter­schät­zende Rolle. Zu beach­ten, in Ein­klang zu brin­gen und geschickt abzu­wä­gen ist daher viel mehr, als es auf den ers­ten Blick erscheint. Und eines ganz beson­ders: die Gefühls­lage der unmit­tel­bar Betei­lig­ten!

Deil­mann Busi­ness Con­sul­ting hat mit dem Nach­­folge-Navi­­ga­­tor alle ent­schei­den­den Para­me­ter ent­wi­ckelt,

eine Unter­neh­mens­nach­folge im Sinne der Betei­lig­ten und mit Blick auf die unter­schied­li­chen Inter­es­sen­la­gen kon­struk­tiv und har­mo­nisch zu gestal­ten und durch­zu­füh­ren. So sol­len am Ende des Tages nicht nur die finan­zi­el­len Rege­lun­gen und Trans­ak­tio­nen lang­fris­tig und belast­bar getrof­fen sein, son­dern auch alle denk­ba­ren Kon­flikt­punkte oder Streit­ur­sa­chen von vorn­her­ein ver­mie­den bzw. aus­ge­klam­mert wer­den.

Ziel ist es, dem Unter­neh­mer eine sei­ner Lebens­leis­tung ent­spre­chende Lösung aller Nach­fol­ge­fra­gen zu ermög­li­chen.

Ihn mit einem guten Gefühl und abseits aller Sor­gen sein wei­te­res Leben genie­ßen zu las­sen, ohne das Damo­kles­schwert mög­li­cher unge­re­gel­ter oder nicht abseh­ba­rer Streit­ur­sa­chen über allem schwe­ben zu haben. Größt­mög­li­che Zufrie­den­heit und die Sicher­heit, alle Aspekte einer Nach­folge sorg­sam bedacht zu haben, sind daher Grund­lage jeder auf eine sta­bile Zukunft aus­ge­rich­te­ten Nach­fol­ge­re­ge­lung, die einen wert­erhal­ten­den und wert­si­chern­den Mana­ge­­ment-Pro­­zess erfor­dert.

Die zehn wich­tigs­ten Kern­sätze

für eine erfolg­rei­che Unter­neh­mens­über­tra­gung bzw. Nach­fol­ge­re­ge­lung lau­ten:

  1. Den rich­ti­gen Zeit­punkt der Über­gabe klä­ren
  2. Den rich­ti­gen Käu­fer oder Nach­fol­ger fin­den: fami­liär oder extern
  3. Den Betrieb rich­tig bewer­ten
  4. Die Unter­neh­mens­zu­kunft ana­ly­sie­ren
  5. Die fami­liäre Situa­tion und die Fol­gen ana­ly­sie­ren
  6. Steu­er­li­che Betrach­tun­gen und Bewer­tun­gen ein­be­zie­hen.
  7. Den rich­ti­gen Käu­fer fin­den, die Markt­si­tua­tion für einen Ver­kauf objek­tiv bewer­ten
  8. Ver­trag­li­che Grund­la­gen schaf­fen
  9. Lang­fris­tige Bezie­hungs­si­cher­heit aller Betei­lig­ten her­stel­len
    (Fami­lie, Mit­ar­bei­ter, Käu­fer, Share­hol­der, Ban­ken, Kun­den, Lie­fe­ran­ten etc.)
  10. Klare Vor­stel­lun­gen, wie die wei­tere Lebens­ge­stal­tung aus­ge­füllt wer­den soll.

Wie lau­fen typi­sche Nach­fol­ge­pro­jekt ab?

Unter­neh­men bzw. Inter­es­sen­ten, die uns kon­tak­tie­ren, ste­hen vor sehr unter­schied­li­chen Her­aus­for­de­run­gen. Dazu muss man zunächst ein­mal ent­schei­den, wer der Auf­trag­ge­ber ist. In den meis­ten Fäl­len suchen Unter­neh­mer einen Nach­fol­ger.

Die Gründe hier­für kön­nen viel­schich­tig sein. Z.B. gibt es in der Fami­lie des Unter­neh­mens kei­nen geeig­ne­ten Nach­fol­ger oder mög­li­che in Frage kom­mende Nach­kom­men wol­len gar nicht in die Nach­folge ein­tre­ten. Anhän­gig von der Unter­neh­mens­größe kom­men etwa­ige Nach­fol­ger aus dem Manage­ment (MBO-Kan­­di­­da­­ten) gar nicht in Betracht, da ihnen die finan­zi­el­len Mit­tel feh­len.

Es gilt also einen poten­ti­el­len Kreis mög­li­cher Kan­di­da­ten zu fin­den. Anhän­gig von der Unter­neh­mens­größe, der wirt­schaft­li­chen Kraft des Unter­neh­mens, der Märkte und Zukunfts­fä­hig­keit des zu ver­kau­fen­den Unter­neh­mens sind die Ziel­grup­pen dif­fe­rent. In Betracht kön­nen kom­men: MBI-Kan­­di­­da­­ten (abhän­gig vom Trans­ak­ti­ons­vo­lu­men), Family Offices, PE- und VC-Gesel­l­­schaf­­ten, stra­te­gi­sche Inves­to­ren und Wett­be­wer­ber.

Wenn wir jedoch vom Käu­fer man­da­tiert wer­den, ist der Ablauf sehr vom Erfah­rungs- und Lebens­al­ter des Käu­fers abhän­gig. Oft­mals kom­men poten­ti­elle Käu­fer in einem Alter grö­ßer 50 Jahre und suchen ein Unter­neh­men. Diese Kan­di­da­ten sind in der Regel beruf­lich sehr erfah­ren, haben meis­tens auch ein gewis­ses Start­ka­pi­tal und wür­den auch noch, je nach Grö­ßen­ord­nung, eine sichere und sta­bile Finan­zie­rung auf die Beine gestellt bekom­men. Das fort­ge­schrit­tene Alter, oft­mals mit Fami­li­en­an­hang und bestehen­den Immo­bi­lien, las­sen aber eine räum­li­che Fle­xi­bi­li­tät nicht zu. Das schränkt die Suche dann schon wie­der ein.

Bei poten­ti­ell jün­ge­ren Käu­fern ist es umge­kehrt. Sie sind noch weni­ger erfah­ren, haben in der Regel weni­ger Start­ka­pi­tal und kön­nen es ggfs. auch nicht mobi­li­sie­ren, sind dafür aber räum­lich fle­xi­bler.

Stra­te­gi­sche Inves­to­ren als auch Pri­vate Equity und Ven­ture Capi­tal Gesell­schaf­ten den­ken anders. Wenn sie Unter­neh­men kau­fen, gehen sie stra­te­gisch vor. Sie wol­len oder müs­sen expan­die­ren und sie wer­den im Zwei­fel das bestehende Manage­ment im zu über­neh­men­den Unter­neh­men aus­tau­schen. Hier fehlt oft­mals die emo­tio­nale Bin­dung und die Ent­schei­dun­gen wer­den rein ratio­nal und sach­lich getrof­fen.

Unter­neh­mens­nach­fol­gen und M&A‑Transaktionen sind betriebs­wirt­schaft­lich, steu­er­lich, juris­tisch und je nach Bran­che auch tech­no­lo­gisch hoch kom­plex. Diese unter­schied­li­chen Dis­zi­pli­nen unter einen Hut zu bekom­men und dabei die Inter­es­sen des Ver­käu­fers als auch des Käu­fers aus­ge­wo­gen zu berück­sich­ti­gen, ist eine Königs­dis­zi­plin, kurzum es han­delt sich um die Cham­pi­ons League. Diese Art von Dienst­leis­tun­gen erfor­dern Aus­dauer, denn es ist in der Regel ein Mara­thon und kein Sprint.

Diese Fra­gen stel­len unsere Kun­den häu­fig

Wenn wir vom Ver­käu­fer aus man­da­tiert wer­den, kann unsere Bera­tungs­leis­tung antei­lig öffent­lich bezu­schusst wer­den.

Wenn wir vom Käu­fer aus man­da­tiert wer­den, kann sowohl unsere Bera­tungs­leis­tung antei­lig öffent­lich bezu­schusst wer­den, als auch zudem die Trans­ak­tion des Unter­neh­mens­kaufs in ver­schie­dens­ter Form mit öffent­li­chen För­der­mit­teln unter­stützt wer­den. Hierzu kön­nen z.B. För­der­dar­le­hen, Betei­li­gun­gen, Ersatz­si­cher­hei­ten wie Bürg­schaf­ten & Garan­tien, aber auch Zuschüsse zäh­len.

Die Ver­trags­par­teien kön­nen sich nicht auf einen Kauf­preis ver­stän­di­gen

Selbst, wenn ein Kauf­preis ein­ver­nehm­lich gefun­den wurde, schei­tert die Trans­ak­tion oft­mals daran, dass der Käu­fer, ins­be­son­dere MBI-Kan­di­da­ten, den Kauf­preis nicht finan­zie­ren kön­nen.

Der Ver­käu­fer kann sich nicht von sei­nem Unter­neh­men tren­nen und will auch, wenn die Über­gabe statt­ge­fun­den hat und eine gewisse Über­gangs­phase gemein­sam mit Käu­fer und Ver­käu­fer zusam­men­ge­ar­bei­tet wird, immer noch das Sagen haben. Es muss auf jeden Fall eine klare Auf­ga­ben- und Ver­ant­wor­tungs­tren­nung statt­fin­den. Das ist zum Wohle aller Betei­lig­ten, sowohl im Innen­ver­hält­nis gegen­über den Mit­ar­bei­tern aber auch im Außen­ver­hält­nis gegen­über Kun­den und Lie­fe­ran­ten ein­schließ­lich Ban­ken und Inves­to­ren.

Das Geschäfts­mo­dell des Ver­äu­ße­rers ist so nicht mehr zukunfts­fä­hig. Der Käu­fer muss zusätz­lich zum Kauf­preis noch einen hohen Betrag als Working Capi­tal mit­brin­gen. Das kann für den Käu­fer dann nicht mehr wirt­schaft­lich trag­fä­hig sein.

Der Ver­äu­ße­rer hat mög­li­cher­weise zu hohe Belas­tun­gen in Form von Ver­bind­lich­kei­ten oder auch ande­ren Risi­ken, die für einen Käu­fer eine poten­ti­elle Gefahr dar­stel­len. In der Regel tre­ten diese Belas­tun­gen in der Due Dili­gence Prü­fung zu Tage.

Es kommt auf die Unter­neh­mens­größe an. Für klei­nere bis mitt­lere Unter­neh­men eig­net sich z.B. die Unter­neh­mens­börse https://​www​.nexxt​-change​.org/​D​E​/​S​t​a​r​t​s​e​i​t​e​/​i​n​h​a​l​t​.​h​tml. Für grö­ßere und große Unter­neh­men ist die https://​www​.dub​.de/ geeig­ne­ter. Die Unter­neh­mens­börse „nexxt-Change“ ist kos­ten­frei wohin­ge­gen die „DUB“ kos­ten­pflich­tig ist.

Aber auch die Spar­kas­sen, Volks- und Raiff­ei­sen­ban­ken, Kam­mern und Ver­bände unter­hal­ten eigene Unter­neh­mens­bör­sen. Diese sind jedoch oft­mals nur regio­nal aktiv. Die Ban­ken und Spar­kas­sen bekom­men in der Regel eine Pro­vi­sion bei der erfolg­rei­chen Ver­mitt­lung eines Unter­neh­mens. Die Kam­mern und Ver­bände hin­ge­gen nicht.

Grund­sätz­lich soll­ten die Anzei­gen sowohl für Ange­bote als auch für Gesu­che anony­mi­siert sein und es sollte in bei­den Fäl­len kein Rück­schluss auf die Inse­ren­ten mög­lich sein. Die Anzei­gen soll­ten zwin­gend wahr­heits­ge­mäß sein und mög­lichst so auf­schluss­reich, dass der Inter­es­sent mit den Anga­ben etwas anfan­gen kann und auf das Inse­rat ant­wor­tet.

Grund­sätz­lich funk­tio­nie­ren beide Bör­sen gut und die Ant­wor­ten bzw. Reak­tio­nen wer­den auch zügig an den Inter­es­sen­ten wei­ter­ge­lei­tet.

Ratio ver­sus Emo­tio. Das ist in der Tat eine schwere Prü­fung und vom Ergeb­nis her nicht immer exakt vor­her­seh­bar. Als exter­ner Bera­ter kann man nur ver­su­chen zwi­schen den Betei­lig­ten unab­hän­gig und neu­tral zu mode­rie­ren und für beide Aspekte Pros und Kon­tras in der Argu­men­ta­tion zu fin­den. Aus­glei­chend die Inter­es­sen der jewei­li­gen Par­tei ver­su­chen zu ver­tre­ten ohne dabei die andere Par­tei zu brüs­kie­ren und dabei stets ver­su­chen objek­tiv zu blei­ben.

Denn eigent­lich haben beide Par­teien ein Ziel: der Ver­käu­fer will ver­kau­fen und der Käu­fer will kau­fen. Wenn das Ziel also für beide Par­teien schon klar ist, muss der Weg also defi­niert wer­den und etwa­ige „Steine auf dem Weg“ müs­sen im bei­der­sei­ti­gen Inter­esse aus­ge­räumt wer­den. Das ist auch oft­mals die Auf­gabe von Bera­tern.

Emo­tio­na­li­tät kommt sehr häu­fig bei fami­li­en­in­ter­nen Über­ga­ben auf. Ins­be­son­dere, wenn es meh­rere poten­ti­elle Über­neh­mer gibt. Wie wer­den die Fami­li­en­an­ge­hö­ri­gen bedacht oder ggfs. aus­be­zahlt, die nicht im Rah­men der Über­nahme /​​ Über­gabe berück­sich­tigt wur­den.

Das Hono­rar ist hybrid, d.h. es gibt ein Grund­ho­no­rar und ein erfolgs­ab­hän­gi­ges Hono­rar. Die Höhe des Hono­rars ist wesent­lich von der Trans­ak­ti­ons­summe abhän­gig und natür­lich davon, wel­che Arbei­ten Käu­fer und Ver­käu­fer eigen­stän­dig erle­di­gen und wel­che Leis­tun­gen sei­tens des Bera­ters zu erar­bei­ten sind.

In der Regel wer­den diese Schritte ein­ver­nehm­lich vor Ver­trags­be­ginn fest­ge­legt. Die Kos­ten sind dann meis­tens auch gut kal­ku­lier­bar, so dass es zum Ende des Pro­jek­tes keine bösen Über­ra­schun­gen für die Betei­lig­ten gibt.

Unternehmensberatung aus Essen: Axel Deilmann

Axel Deil­mann
Unter­neh­mens­be­ra­ter

Dabei stets im Blick zu hal­ten ist, was bei aller Ver­nunft und Ratio­na­li­tät nie auf der Stre­cke blei­ben darf: die Empa­thie für eine schwie­rige Ent­schei­dung, die nicht nur finan­zi­elle Aspekte hat.

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ÜBER 35 JAHRE BERUFSERFAHRUNG

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AKKREDITIERTER FÖRDERMITTELBERATER

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Ihre Vor­teile mit uns:

BC Deil­mann
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Unternehmensberatung Ihre Vorteile

Auf­zei­gen von unge­nutz­ten Umsatz­po­ten­tia­len

Kos­ten­sen­kung und Kos­ten­op­ti­mie­rung

Gewinn­op­ti­mie­rung und Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­rung

Finanz­sta­bi­li­tät und hohe Trans­pa­renz

Sicher­heit auf­grund gestei­ger­ten Unter­neh­mens­wer­tes

Klar­heit in orga­ni­sa­to­ri­schen Struk­tu­ren und Pro­zes­sen

Kun­den­bran­chen

Erfah­run­gen haben wir in Kun­den­pro­jek­ten aus ver­schie­de­nen Berei­chen der Wirt­schaft gesam­melt. Bei­spiel­haft seien einige Bran­chen auf­ge­führt.

BC Deil­mann
Unter­neh­mens­be­ra­tung Essen
Unternehmensberatung Branchen & Referenzen

Ein­zel­han­del /​ Groß­han­del /​ Online-Han­del

Gas­tro­no­mie

Soft­ware- und Hard­ware­an­bie­ter sowie IT-Dienst­leis­ter

Indus­tri­elle Betriebs­ein­rich­tun­gen und Mate­rial Hand­ling-Sys­teme

Intra­lo­gis­tik

Papier‑, Büro- und Schreib­wa­ren (PBS)

Holz­werk­stoff­in­dus­trie und holz­ver­ar­bei­tende Möbel­in­dus­trie

Maschi­nen­bau

Koope­ra­tio­nen & Netz­werke

Unternehmensberatung Kooperationen & Netzwerke

Um unser Wis­sen und unser Leis­tungs­spek­trum stets aktu­ell zu hal­ten, arbei­ten wir selbst­ver­ständ­lich im Netz­werk mit ande­ren Exper­ten zusam­men.

Rechts­an­wälte, Notare und Insol­venz­ver­wal­ter

Steu­er­be­ra­ter- und Wirt­schafts­prü­fer

& A Bera­ter

IT-Dienst­leis­ter

Web­de­si­gner

Mar­ke­ting­agen­tu­ren

Unternehmensberatung aus Essen: Axel Deilmann

Axel Deil­mann
Unter­neh­mens­be­ra­ter

Auf­grund die­ser Zusam­men­ar­beit sind wir jeder­zeit in der Lage den kom­ple­xen Anfor­de­run­gen einer seriö­sen Bera­tung gerecht zu wer­den.

Unternehmensberatung aus Essen: Axel Deilmann

Das Erst­ge­spräch ist kos­ten­frei. Hier­für neh­men wir uns andert­halb bis zwei Stun­den Zeit. Die Bera­tung selbst ist immer in drei Pha­sen unter­teilt.

Von der Ana­lyse über die Kon­zep­tion bis zur Umset­zung wird alles aus einer Hand, wie aus einem Guss, erar­bei­tet und gemein­sam mit den Unter­neh­men umge­setzt. Auf diese Weise ent­ste­hen keine Brü­che und Rei­bungs­ver­luste zwi­schen den ein­zel­nen Pha­sen. Eine wich­tige Grund­lage für eine voll­stän­dige und ganz­heit­li­che Bera­tung:

Phase 1 – Ana­lyse

Wer sich heute in unter­neh­me­ri­schen Fra­gen infor­mie­ren und bera­ten las­sen will, hat oft­mals Beden­ken, dass sich diese Bera­tung nicht schwer­punkt­mä­ßig um seine Inter­es­sen dreht, son­dern um die des Bera­ters. Wir möch­ten mit die­sen oft­mals sicher­lich berech­tig­ten Beden­ken auf­räu­men, denn unsere Arbeit ori­en­tiert sich schon in den ers­ten Schrit­ten nur und aus­schließ­lich an den Zie­len des Man­dan­ten.

Dafür ist eine inten­sive Bestands­auf­nahme in Form einer aus­führ­li­chen 360°-Unternehmensanalyse aller Fach- und Funk­ti­ons­be­rei­che von grund­le­gen­der Bedeu­tung. Diese Ana­lyse ist Grund­lage der Aus­rich­tung ziel­füh­ren­der Unter­neh­mens­be­ra­tung und sie bil­det die Basis für die sich daran anschlie­ßende Kon­zep­tion.

Phase 2 – Kon­zep­tion

Auf­bau­end auf einer Unter­neh­mens­ana­lyse ist eine gut durch­dachte Unter­neh­mens­kon­zep­tion ent­schei­dend für den unter­neh­me­ri­schen Erfolg. Die Kon­zep­tion und die Unter­neh­mens­stra­te­gie beschrei­ben kon­zep­tio­nell und detail­liert das unter­neh­me­ri­sche Vor­ha­ben und Vor­ge­hen: kurz‑, mit­­tel- und lang­fris­tig.

Die Vor­lage eines aus­sa­ge­kräf­ti­gen Busi­ness­plans ist im Umgang mit Ban­ken, Inves­to­ren, Steu­er­be­ra­tern, Wirt­schafts­prü­fern und ande­ren pro­fes­sio­nell Betei­lig­ten zwin­gende Vor­aus­set­zung. Sie erwar­ten die Vor­lage eines sol­chen Kon­zep­tes, um ihr eige­nes Enga­ge­ment darin sicher­stel­len zu kön­nen. Dabei spielt es keine Rolle, ob sich das Unter­neh­men um För­der­mit­tel bemüht, ob es sich in wirt­schaft­li­chen Schwie­rig­kei­ten befin­det und des­halb bei Ban­ken und Inves­to­ren um Unter­stüt­zung bei der Bereit­stel­lung exter­ner Finanz­mit­tel beküm­mert, oder, ob eine Busi­ness Trans­for­ma­tion ange­strengt wird. Eine aus­sa­ge­fä­hige und belast­bare Kon­zep­tion stellt das tra­gende Fun­da­ment für eine spä­tere erfolg­rei­che Umset­zung. Externe Unter­stüt­zung und auch die interne Umset­zung sei­tens der Mit­ar­bei­ter sind in aller Regel nur mög­lich, wenn eine fun­dierte Kon­zep­tion mit nach­voll­zieh­ba­rer Unter­neh­mens­stra­te­gie zugrunde liegt. Der Erfolg muß sicht­bar wer­den.

Kurz­zu­sam­men­fas­sung

Beschrei­bung des Pro­duk­tes oder der Dienst­leis­tung des unter­neh­me­ri­schen Wir­kungs­krei­ses

Stärken‑, Schwächen‑, Chan­cen- und Risi­ken-Ana­lyse

Ana­lyse von Markt & Wett­be­werb zur Posi­ti­ons­be­stim­mung

Rea­li­sie­rungs­pla­nung, Umset­zungs­stu­fen, Zeit­plan

Manage­ment und Per­so­nal, Qua­li­fi­ka­tion und Ein­satz

Ver­trieb und Mar­ke­ting

Finanz­pla­nung, Kapi­tal­be­darf und Finan­zie­rung, Liqui­di­tät

Phase 3 – Umset­zung

Logi­sche Kon­se­quenz aus der Kon­zep­tion ist die Umset­zung – das Pra­xis­bild des­sen, was gemein­sam erar­bei­tet wurde. So sehr Fan­ta­sien beflü­geln kön­nen, so bleibt doch eine rea­lis­ti­sche Ein­schät­zung für uns das Maß aller Dinge in der prak­ti­schen und prag­ma­ti­schen Umset­zung.

Hier spie­len viele Fak­to­ren zusam­men, müs­sen orches­triert wer­den und einen Gleich­klang koor­di­nier­ter Akti­vi­tä­ten erge­ben: wir beglei­ten Sie dabei von Schritt zu Schritt, über­prü­fen stän­dig die Wirk­sam­keit der ein­ge­lei­te­ten Maß­nah­men und bün­deln Kräfte und Mög­lich­kei­ten zu einem geschlos­se­nen Erfolgs­mo­dell, des­sen Nach­hal­tig­keit von uns jeder­zeit gemes­sen und über­prüft wer­den kann. Nichts dem Zufall über­las­sen, das ist unsere Phi­lo­so­phie.

Wir set­zen die zuvor gemein­sam mit Ihnen ana­ly­sier­ten Schwach­stel­len gemäß der von uns aus­ge­ar­bei­te­ten und mit Ihnen abge­stimm­ten Kon­zep­tion ter­min- und fach­ge­recht um.

Wir kon­zen­trie­ren uns auf die Redu­zie­rung der Schwä­chen und ent­wi­ckeln Ihre Stär­ken.

Unter­ne­men­be­ar­tung ver­ste­hen wir als eine gesamt­un­ter­neh­me­ri­sche Auf­gabe. Wir han­deln fle­xi­bel, pro­jekt­ori­en­tiert und arbei­ten immer bei Ihnen vor Ort.

Fach­li­che Pro­fes­sio­na­li­tät, hohe Sozi­al­kom­pe­tenz ver­bun­den mit natür­li­cher Auto­ri­tät und posi­ti­ver Aus­strah­lung sind unsere Stär­ken.

Wir füh­len uns aus­schließ­lich Ihnen gegen­über ver­pflich­tet. Wir sind unab­hän­gig und arbei­ten stets objek­tiv.

Wir ver­las­sen Ihr Unter­neh­men erst nach geta­ner Arbeit, d.h. nach erfolg­rei­chem Abschluss unse­rer Tätig­keit.

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